6 Ebenen der Zusammenarbeit zwischen Projektführung Unternehmensführung
bedeutet
6 Ebenen, in denen Augenhöhe zu Schlagseite werden kann.
Menschen in allen Führungssystemen also Projektführung, Unternehmensführung, Organisationsführung, Verwaltungsführung führen Menschen in Unternehmen oder anderen Organisationen und wollen Ziele erreichen.
In diesem Satz stecken schon Kernimpulse für ein Umdenken, Ausbalancieren und Neuorientieren:
- denn anstelle von Menschenführung, spricht man oft von „Projekte führen“ oder eine „Abteilung führen“.
- denn in der Praxis wird heftig diskutiert, ob alle Führungen Führungssysteme sind,
- denn der Fokus verlagert sich auf führende Personen und geführte Personen.
- denn trotz KPI, OKR oder anderer Führungstools kann Schlagseite bestehen oder entstehen.
Haben Sie ein Anliegen und möchten Sie nicht lange lesen? Dann sprechen Sie in einer kostenlosen, halbstündigen Erstberatung mit mir.
Produkt vs. Projekt, Projekt vs. Produkt, Projekt vs. Linie, …
Versus (vs.) kennzeichnet beliebte Gegenüberstellungen und Suchanfragen, was von ebenso häufigen Spannungen in der Zusammenarbeit zeugt. Miteinander und Augenhöhe gehen bei diesem innerbetrieblichen Konkurrenzkampf schon mal über Bord. Schauen wir uns daher die beiden Systeme kurz an:
- Projektführung leitet, führt und managet zeitlich begrenzte Unternehmungen wie Projekte, Experimente oder Schnellboote.
- Unternehmensführung leitet, führt und managet (Teile von) Unternehmungen für Produkte, Routineaufgaben oder Sonderaufgaben mit geringerem Risiko aufgrund von Anforderungen aus der Hierarchie, dem Netzwerk, dem Markt, der Gesetzgebung, … heraus. Dasselbe gilt für Organisationsführung oder Verwaltungsführung.
Beide Führungssysteme bestehen in den meisten Unternehmen oder anderen Organisationen, um auf den gefühlt schnelleren Wandel in der VUCA-Welt zu reagieren. Dieser Artikel beschriebt Lösungen und Engpässe für Projektführung und Linienführung aus den Perspektiven Ressourcen, Struktur, Sinn / Ziele, Kultur, Beziehungen und Persönlichkeit. Für die Geschäftsführung und andere Organe gibt es eine kurzgefasste Perspektive unter „Projektführung aus Sicht der Geschäftsführung“.
6 Perspektiven und weitere Facetten
Projektmanagement und Linienmanagement auf Augenhöhe wird in Anlehnung an ein Modell von Rolf Balling aus der systemischen Organisationsentwicklung und verschiedenen Perspektiven betrachtet. Perspektiven und Facetten stehen für Vielschichtigkeit, Multiperspektivität und Andersdeutigkeit im Sinne von VUCA. Die Perspektiven dienen zur Rollenabgrenzung, Systemabgrenzung und der Verbesserung der Zusammenarbeit, insbesondere an den Schnittstellen.
- Ressourcen — personelle Ressourcen, Sachmittel / Sachressourcen, Räume und zeitliche Dimension
- Struktur — Aufbauorganisation, Ablauforganisation und psychologischer Strukturhunger
- Sinn und Ziele
- Kultur — Menschen, Ethik, Kommunikation, psychologischer Stimulushunger und Strokehunger, sowie Management by Ansätze
- Beziehungen — Teamentwicklung, persönliche Bindungen, Stakeholder- und Kundenbeziehungen
- Persönlichkeit — Erfahrungen, Intuition, Ich-Struktur, inneres Team, persönliche Homebase
Perspektive – Ressourcen der Projektführung und Unternehmensführung
Zusammenfassung – Ressourcen der Projektführung und Unternehmensführung
Projektmanager*in und Line Manager*in greifen für die Verrichtung ihrer Aufgaben auf Ressourcen zurück. Diese Perspektive und die weitere Facetten beinhalten personelle und sachliche Ressourcen sowie die zeitlichen und räumlichen Dimensionen. Auch die Verteilung der Ressourcen und andere Aspekte wie der Zugriff werden angeschnitten.
Personelle Ressourcen der Projektführung und Unternehmensführung
Mitarbeitende (= personelle Ressourcen), meist aus verschiedenen Bereichen der Organisation (Matrixorganisation), werden einem zeitlich begrenzten Projekt zugeordnet. Im ungünstigen Fall werden Mitarbeitende nur anteilig, im besten Fall komplett einem Projekt zugeordnet. In manchen Fällen werden Mitarbeitende direkt für ein Projekt angestellt (autonome Projektorganisation), jedoch trifft diese grundsätzliche Entscheidung meist eine Line Manager*in und nicht die Projektmanager*in. Zwangsläufig entsteht so eine Konkurrenzsituation zwischen disziplinarischen Vorgesetzt*innen aus der Linie und der Projektführung. Bei Projektstellen besteht durch die Beendigung des Arbeitsverhältnisses spätestens zum Projektende häufig eine Motivationsfalle. Das Linienmanagement kennt die sich daraus ergebenden Spannungsfelder im Projekt oder Change i.d.R. nicht, da die Teamphase Adjourning (Auflösungsphase) nach Bruce Tuckmann selten bei Routine- / Linienaufgaben auftritt bzw. in den Projekten zur Beendigung eines Produktlebenszyklus angesiedelt wird. Ausnahme, die Line Manager*in agiert über eine Stabsstelle. Ich sage daher gerne:
„Projektführungen müssen die besseren Führungskräfte sein, denn i.d.R. stehen ihnen lediglich die intrinsische Motivation und die Beziehungsebene zur Verfügung.“
(Michael Bone)
Führung in Projekten verlangt daher einen Fokus auf soziale und emotionale Kompetenzen.
„Führungskräfte müssen akzeptieren können, dass sie in ihrer Gruppe Personen haben, die mehr wissen als sie selbst. Es ist für viele spezialisierte Mitarbeite [r*innen]. ein tragisches Ereignis, dass sie Vorgesetzt[*innen] haben, [die] das Wissen von gestern und die Macht von heute [haben]. Man muss also auch Führung durch die Geführten in Fachfragen zulassen.“
Lutz von Rosenstiel (Deutscher Wirtschafts-Psychologe) (mehr Zitate zum Führen)
In kleineren Projekten kann Projektführung auch noch über Anerkennung ihrer besonderen Expertise führen, wie bei ersten Unternehmensführungsebenen, z.B. Teamleitung oder Gruppenleitung. Dies wird auch als fachliche oder laterale Führung bezeichnet.
- Glauben Sie bspw., dass ich als Projektleiter bei der Erstellung einer Abfallbehandlungsanlage die Expertise zu den Themen Baugrund, Statik, Hallenbau, mechanische Separation, Lüftungstechnik, Explosionsschutz, eigensichere Stromkreise, Programmierung von speicherprogrammierbaren Steuerungen (SPS), Hygiene, zulässige Arbeitsplatzkonzentrationen, Konstruktionszeichnungen, Vertragsrecht, … besaß und die Arbeitsergebnisse aller Mitarbeitenden, Zulieferern und Lieferanten kontrollieren konnte?
Die Standardantwort der Teilnehmer*innen in meinen Workshops und Projektmanagementseminaren lautet „Nein“. Dennoch treffe ich in der Praxis häufig auf Projektmanager*innen, die sich als eierlegende Wollmilchsau verstehen (sollen) oder wo das Team diese Erwartungshaltung hat. Dieses Phänomen tritt auch bei bereichsübergreifenden Unternehmensführungsebenen und dem TOP-Management auf. Fachliche Kompetenz und Methodenkompetenz bedeutet für Projektmanager*innen, Scrum-Master*innen, Product Owner*innen also etwas anderes als für den Programmierer oder die Zerspannungstechnikerin im Projektteam.
Projektführung handelt mit ihren Kompetenzen, damit andere tun können.
Soziale und emotionale Kompetenzen sind wichtig für Personen aus beiden Führungssystemen. Eine dritte „weiche“ Kompetenz ist die Systemkompetenz, die manchmal auch als politisches Geschick, Verkaufstalent, Opportunismus oder Machtgespür bezeichnet wird. Sprich man muss als Projektführung, Unternehmensführung, Organisationsführung oder Verwaltungsführung wissen, wie der Laden tickt, um etwas erreichen zu können. Stakeholdermanagement (5. Perspektive) ist für die Projektführung wichtig, da sie oft Promoter / Förderer für das Projekt oder den Change finden muss. Projektführung braucht Kontakte zu Menschen mit Know-how oder zu solchen, die wiederrum andere kennen, die Know-how haben. Die personelle Ressource oder eigentlich der Mensch in der Rolle der Projektführung oder Unternehmensführung ist mit seinen Kompetenzen und seinem Mindset der wichtigste Erfolgsfaktor. In meinen erfolgreichen und gelungenen Projekten erhielt ich von den Kunden, Mitarbeitenden oder der Unternehmensführung Feedbacks, wie:
- „Nachdem Du von außen als Projektleiter vor meine Nase gesetzt wurdest, hast Du mich durch Deine einladende Art und Deine Wertschätzung gegenüber meinen Überlegungen schnell für das Projekt begeistert.“
- „Ich bin überrascht, wie schnell Du Dir ein Netz von Kontakten in unserer Verwaltung aufgebaut hast, welche Informationen Du von Menschen erhältst und wie Du den Personalrat eingebunden hast.“
- „Die Bon‘sche Treppe gibt es immer noch.“
Die Bon‘sche Treppe ist ein Controlling-Excel-Provisorium gewesen, in dem Daten aus verschiedenen Datenbanken/-quellen zusammengeführt und ausgewertet wurden. Die Datei wurde für das Projektcontrolling und den Austausch mit dem übergeordneten Controlling für die gesamte Organisation benötigt. Dieses Tool diente auch der zum Ende des Projektes gegründeten Abteilung für weitere 8 Jahre, bis die gesetzliche Aufgabe auslief und die Abteilung aufgelöst wurde. Nichts hält solange, wie ein gutes Provisorium.
Meine ursprünglich erworbenen Fach- und Methodenkompetenzen als Diplomingenieur sind bei der Führung von Projekten, Change und Veränderungsprozessen, wie die Feedbacks zeigen, keine Erfolgsfaktoren mehr. Dieses Loslassen bzw. anders Einordnen von Kompetenzen betrifft die später vorgestellte Persönlichkeitsebene bei Projektführung und Unternehmensführung. Hierbei ist Führungskräfte Coaching unterstützend wirksam.
Sachmittel / Sachressourcen, Räume der Projektführung und Linienführung
Eine Line Manager*in erhält in den meisten Fällen die Räume, Büros und Arbeitsmittel für die geführten Menschen und kann über Bildungsangebote oder Boni entscheiden, ebenso über Homeoffice-Zeiten und anderes. Line Management verfügt somit über extrinsische Motivationsfaktoren gegenüber den geführten Menschen. Sie verfügt auch über erforderliche Laboreinrichtungen, Lager oder andere technische Ausstattungen und Maschinen.
„Management by Science Fiction: Projekt- und Linienorganisation funktionieren konfliktfrei. Projektleiter*in hat alle erforderlichen Kapazitäten und Befugnisse. Der Lenkungsausschuss und der Vorstand verstehen, was ihnen berichtet wird.“ (unbekannt) (mehr Zitate zum Projektmanagement)
Eine Projektführung schafft teilweise Sachmittel im Rahmen des Projektes an. Spätestens zum Ende des Projektes werden diese an den Kunden oder die entsprechende Unternehmensführung übergeben. Über Inventar oder Anlagevermögen können Projektmanager*innen meist nicht verfügen, da dieses in den Mutterorganisationen verbleibt. Projektbüros werden der Projektführung zugeordnet oder von der Mutterorganisation angemietet. Ausnahmen gibt es, wenn für das Projekt eine eigene, rechtsfähige Gesellschaft gegründet wird, wie z.B. bei Start-Ups, Joint Ventures oder Arbeitsgemeinschaften.
Die Ausnahme bei den Sachmitteln bildet das Projektbudget, über welches die Projektmanager*innen verfügen und für das sie sich dann auch verantworten dürfen. Leider wird das Projektbudget sehr unterschiedlich verstanden und umfasst zumindest einheitlich die Basiskosten. Die Basiskosten umfassen alle für das Projekt entstehenden Kosten aus den Ressourcennutzungen, egal ob intern oder extern. Budgetbestandteile wie Puffer, Kontingenzreserven (known unknowns), Managementreserven (unknown unknowns), Wagnis und Gewinn bleiben hingegen ganz oder teilweise in der Mutterorganisation und somit bei der Unternehmensführung.
Organisationsentwicklung kann die Rollengestaltung zwischen Projektführung und Linienmanagement unterstützen oder zum Aufbau eines Project Management Offices (PMO) führen, welches Standards, Hilfen, Templates für das Projektmanagement in der Mutterorganisation erstellt.
Zeitliche Dimension der Projektführung und Unternehmensführung
„Einige wenige Projekte werden – entgegen der „project management best practice“ – „in time“ fertiggestellt.“
(unbekannt)
Projektführung und Unternehmensführung kennen den Aspekt Zeit. Unternehmensführung sieht hier Tagesleistungen wie Stückzahl pro Tag oder andere KPIs, was in klassisch organisierten Projekten seltener der wesentliche Aspekt ist. Der Endtermin und der Start des Service oder des Produktes als wichtige Meilensteine stehen für die Projektmanager*innen, Scrum-Master*innen, Product Owner*innen oft im Fokus, was auch als KPIs definiert werden könnte. Im agilen Projektmanagement wird z.B. beim Scrum-Board die Velocity gemessen, also die Geschwindigkeit, mit der die noch zu erbringende Arbeit abnimmt. Die Sichtweisen von Organisationsführung und Projektführung liegen bei diesem Detail im Scrum-Ansatz näher beisammen (mehr im Seminar hybrides Projektmanagement). Agiles Projektmanagement oder OKR-Methode sind ebenfalls Teil von Seminaren. Der Entwicklungspfad „Projekte erfolgreich managen“ ist ein online Einzelcoaching mit 7 Modulen, welches klassisches, hybrides und agiles Projektmanagement einschließlich OKR-Methode umfasst. Projektführung erlebt die zeitliche Dimension stärker als Druck von außen durch Kunden und Markt. Zum Druck von außen gehört aus Projektsicht auch die Unternehmensführung aus der Mutterorganisation. Als Projektführung fühlt man sich oft an den Spruch erinnert:
„Viele Sachen entstehen unter Druck: Öl, Diamanten, …“
(Oliver Bierhoff)
Projektführung ist außerdem Führen auf Zeit, denn das Projekt und damit auch das Team sind von zeitlich begrenzter Dauer. Gleichwohl bleibt der Projektleitung oft der Status über das Projektende hinaus erhalten. Wenn der Status der Projektführung Ansehen in der Mutterorganisation genießt, kann er wie die Unternehmensführung auch über Ansehen führen. Oft genug führt es zu Spannungen, wenn die Top-Projektleitungen einer Poolleitung aus der Unternehmensführung zugeordnet sind, die weniger verdient als die Projektleitung. Karrieremodelle sind daher durchaus auch Aspekte der zeitlichen Dimension für die Entwicklung der Menschen auf den beiden Wegen.
Perspektive – Strukturen im Projektmanagement und Line Management
Zusammenfassung – Strukturen der Projektführung und Organisationsführung
Die Mutterorganisation gibt Projektführung und Line Management jeweils eine eigene Struktur vor. Diese oberflächliche Struktur besteht aus verschiedenen Elementen der Aufbauorganisation und der Ablauforganisation. Auf den ersten Blick gibt es hier die meisten Konfliktpotentiale, was aus meiner Sicht daran liegt, dass die weiteren Perspektiven auf die Tiefenstruktur oder den psychologischen Strukturhunger außer Acht gelassen werden.
Aufbauorganisation im Projektmanagement und Linienmanagement
Jede Line Manager*in ist über das Organigramm in die Hierarchie eingebunden und jeder kennt die unterschiedlichen Ebenen der Unternehmensführung, Organisationsführung oder Verwaltungsführung von Teamleitung und Gruppenleitung bis zur Geschäftsführung oder zum Vorstand oder Präsidium. Schon die möglichen Stellenbezeichnungen wie Projektmanager*in, Projektleiter*in, Projektkoordinator*in, Projektcontroller*in, Scrum-Master*innen, Product Owner*in veranschaulichen die größere Vielfalt, die um Programm Manager*in und Portfoliomanager*in ergänzt werden kann. Zusätze wie Junior, Senior, technische*r, kaufmännische*r oder Teilprojektleiter*in oder A-Level – D-Level stehen für Hierarchieebenen, Karrierestufen, Kompetenzprofile, Zertifikate oder Aufgabenverteilungen. Es lohnt sich daher, sich Rollenklarheit zu verschaffen, bevor man als Projektführung einfach loslegt. Eine Projektführung muss auch dafür sorgen, dass das Projekt auf einer zur Projektbedeutung passenden Ebene aufgehangen wird. Ich formuliere mal provokant:
Projekte werden abgehangen.
Die Projektführung verfügt i.d.R. über keine bis wenige Ressourcen und verkörpert mit dem Projekt keine eigene Rechtsform. Unternehmensführung hingegen kann als Geschäftsführung sogar ein Organ darstellen oder hat mit eigenem Etat, Personal, Gebäuden, etc. eine ganz andere, meist mächtigere Position als die Projektführung.
Kennen Sie bspw. eine Projektführung mit Prokura?
Nein, okay, ich habe es auch nur selten erlebt. Was ich häufiger erlebe, ist eine Projektführung, die ein höheres Projektbudget verantwortet, als ihre direkte, disziplinarische Führungskraft. Allerdings darf die Projektführung i.d.R. nicht über das Budget verfügen. Die Verfügungsbefugnis liegt entweder bei einer Abteilungsleitung, Geschäftsbereichsleitung und anderen Ebenen der Unternehmensführung oder bei einem Organ wie Steuerkreis, Projektlenkungsausschuss und dgl. Zwischen Verantwortung und Erlaubnis entsteht somit oft eine große Kluft. Diese Kluft erlebte ich auch als Betriebsleiter. Sie ist daher nicht nur bei der Projektführung zu finden. Manchmal wird diese Kluft in Befragungen, Interviews oder Workshops deutlich und können im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) oder der Organisationsentwicklung von Projektführung und Organisationsführung aufgegriffen werden.
„Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen, und genügend Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen.“
(Theodore Roosevelt, US-amerikanischer Politiker)
Projektführung erlebt ein Auseinanderfallen von Verantwortung und Befugnis, Rechten und Pflichten oder Erlaubnis und Schutz aus der Mutterorganisation stärker, weil das demotivierend auf das ganze Team wirkt und die schwache Führungsposition dadurch weiter geschwächt wird. Auch wird eine Projektführung oft demotiviert, weil die Unternehmensführung oder der Steuerkreis sagt, wieso kommst du mit der Änderung auf Basis einer Problemlösung zu uns, es gibt doch eine Lösung oder ähnliches. Die Projektführung kann hier wählen und bspw. im Sinne der klassischen, tradierten Durchsetzungsstärke und dgl. Führungsstärke zeigen und einfach selbst entscheiden, auch wenn die offiziellen Befugnisse fehlen. Dies wird teilweise stillschweigend gefordert, um sich unter den Führungskräften zu beweisen. Anderseits rückt dies oft die Machtperspektive in den Vordergrund und das sprichwörtliche Haifischbecken ist eröffnet. Der transparente Weg ist darzustellen, dass es mit dem Projektauftrag oder einem ähnlichen Tool einen definierten Projektrahmen gibt und die Lösung eine Änderung des Projektrahmens (Ziele ↓) erfordert, über die die Projektführung nicht alleine entscheiden darf.
Die Abhängigkeit der Projektführung von der Unternehmensführung wird insbesondere bei der Organisation deutlich. Der organisatorische Projektrahmen wie Projektmanagementsysteme, Compliance, Kommunikationswege, … wird von der Organisationsführung bestimmt. Linienmanagement kennt diese Abhängigkeit auch, allerdings hat es aufgrund der längeren Auslegung der Rolle mehr Teilhabe- und Gestaltungsmöglichkeiten als die befristete Projektführung. Eine Projektführung kann hingegen meistens nur eine Ausnahme von der Regel für die Task Force vereinbaren und nur wenn es wirklich so richtig, richtig brennt. Strukturgebende Rollendefinitionen und Prozesslandschaften sind für die Projektführung harte Constraints / Rahmenbedingungen aus der Mutterorganisation, sofern es nicht Inhalt des Projektes ist, diese anzupassen.
Ablauforganisation der Projektführung und Linienführung
Ein Line Manager sagte in einem Workshop, die Struktur folgt immer dem Prozess. Diese Ansicht ist vom Prinzip her gut. Jede Projektführung weiß jedoch, dass die Betrachtung von der Prozessseite und der Effizienz häufig an den Grenzen der Struktur (z.B. Abteilungsgrenze) oder der Effektivität endet. Sprich die Entscheidung, welche Bereiche, was diese Bereiche und teilweise auch wie diese Bereiche einzubinden sind, steht als harte Rahmenbedingung fest. Als Projektführung wünscht man sich manchmal nichts sehnlicher, als mit Externen zusammenzuarbeiten, weil diese deutlich flexibler sind.
„Nicht weil es schwer ist, wagen wir es nicht, sondern weil wir es nicht wagen, ist es schwer.“ (Seneca, römischer Philosoph)
Ich habe Projekte erlebt, die funktionierten wunderbar mit einem schmalen Ordner voller, gelebter Regeln und Prozessbeschreibungen. Andere Projekte hatten 80 breite Ordner mit ihrem Projekt- und Prozessmanagementhandbüchern gefüllt und scheiterten dennoch.
Der Tod des Projektes ist der Rechtfertigungsdruck.
Viele Prozesse dienen dazu, Angst und Unsicherheit zu minimieren oder Fingerpointing zu vermeiden. Das ist in einem konstruktiven Maß sinnvoll, denn die Unternehmensführung und die Mutterorganisation tragen schließlich die unternehmerischen Risiken des Projektes. Sprich Risikomanagement und Controlling sind Prozesse, an die Projektführung und Unternehmensführung unterschiedliche Ansprüche auf Basis ihrer jeweiligen Steuerungsbedürfnisse und Sicherheitsbedürfnisse stellen. Die Schnittstellen ergeben sich oft aus den Strukturgrenzen der Mutterorganisation, was auch gilt, wenn die Projektorganisation agil ist. Die manchmal anzutreffende Misstrauenskultur oder Wettkampfkultur führt in einigen Fällen so weit, dass lieber eine externe Projektführung oder ein externes Projektcontrolling eingekauft wird, statt die Grenzen zwischen den Geschäftsbereichen durchlässiger zu machen.
„Krisen meistert man am besten, indem man ihnen zuvorkommt.“ (Whitman Rostow, US-amerikanischer Wirtschaftshistoriker)
Schwierig wird es, wenn das Prozesskorsett für die Projektführung oder Line Management zu eng oder zu einem Selbstzweck wird. Selbst in klassischen und teilweise sehr prozessorientierten Sichtweisen ist der Grundsatz enthalten, die eingesetzten Methoden, Tools und Techniken der Projektgröße oder dem Erfahrungszuwachs anzupassen, allerdings wird dies nicht immer in der Praxis beherzigt. In einer agilen Transformation bei der ich die Bereichsleitung und Abteilungsleitungen mit Führungskräfte Coaching unterstützte, wurden die internen agilen Coaches durch Externe ersetzt, weil die Internen zu stark an einem Best-Practice-Modell festhielten, was die weitere Entwicklung hemmte.
Dieser Ansatz des „Tailoring“ (Konfektionieren / Maßschneiderns) ist bis heute zu kurz gekommen,
weswegen die agilen Projektmanagementansätze mit leanen, schlanken Prozesslandschaften für Projektführungen relevanter werden (vgl. Wasserfall – agiles Projektmanagement – 5 Inseln der Agilität). Lean Management kennt die Unternehmensführung schon seit Jahren, was bspw. bis zu digitalen Kanban-Karten geht. Projektführung und Unternehmensführung wissen beide, dass diese anderen, „modernen“ Managementansätze nicht nur reine Managementmethoden und Managementtechniken umfassen, sondern mit agilen Werten, agilen Prinzipien auch in die Kultur einfließen und zu einem agilen Mindset führen.
Psychologische Hungerarten – Strukturhunger – 7S-Modell in der Organisationsführung
Struktur ist losgelöst von dieser Perspektive auch ein psychologischer Hunger aus der agilen, systemischen nachhaltigen Transaktionsanalyse. Sprich es steckt ein Grundbedürfnis nach Struktur wie beim biologischen Hunger nach Nahrung in uns Menschen. Strukturhunger steht für das Bedürfnis und andererseits für das Bestreben von Menschen ihre Zeit und Umwelt zu strukturieren.
Zeitmanagement und Selbstmanagement unterstützen Menschen, ihre eigene Bedürfnislage zu erkennen und diese Bedürfnisse von der Außenwelt unabhängiger zu stillen. Die Menschen, die dieses erreichen wollen, wollen sich horizontal und vor allen Dingen auch vertikal weiterentwickeln, reifen oder im Sinne der Transaktionsanalyse ihre Autonomie stärken. Business Coaching unterstützt bei diesem Entwicklungsprozess und gleichzeitig wird Coaching zu einer Führungsaufgabe. Die psychologischen Hungerarten und die Coachingkompetenzen sind daher für Projektführung und Unternehmensführung relevant, denn der Führungshunger von geführten Menschen leitet sich aus dem Strukturhunger ab.
„Ein Produkt des Strukturhungers ist der „Führungshunger“, der sich rasch und immer dann einstellt, wenn der Gruppenführer sich weigert, ein fest umrissenes Programm bekanntzugeben, oder wenn er auf einem Treffen nicht anwesend ist und kein angemessener Ersatz für ihn gefunden werden kann.“
(Eric Berne, Struktur und Dynamik von Gruppen und Organisationen, S. 236) (mehr unter „Respekt“ – ein agiler Wert für das Miteinander auf Augenhöhe)
Erfolgreiche Projektmanager*innen und Line Manager*innen, die bisher bekannte Strukturen durch die Agilität oder New Work ablösen möchten, sind sich dieser tiefgreifenden Veränderungsebene bewusst. Sie integrieren daher eine agile Haltung und passen ihr Führungshandeln und Führungsverhalten an.
Perspektive – Ziele und Sinn der Projektführung, Unternehmensführung, Organisationsführung und Verwaltungsführung
Zusammenfassung – Ziele und Sinn der Projektführung und Unternehmensführung
Ziele gibt es in unterschiedlichen Detailierungsgraden von den groben Richtungszielen in der Vision bis zu den Handlungszielen und deren Umsetzungszielen. Ziele dienen der Orientierung und dem Controlling. Der Sinn ist wichtig für die (Eigen-)Motivation und die Außenwirkung. Sinn umfasst neben Zweck und Nutzen auch die Mission und berührt somit die Ethik und andere kulturelle Aspekte, sowie die persönlichen Einstellungen von Projektführung und Unternehmensführung. Sinn schließt einerseits Visionen und Ziele ein und sorgt andererseits für Orientierung, wenn Visionen und konkretere Ziele noch unbekannt sind.
Ziele der Projektführung und Unternehmensführung
„Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen.“ (Helmut Schmidt 🌐, Bundeskanzler a.D.)
Dieses vernichtende Zitat hat jede Projektführung bestimmt schon zu hören bekommen. Ich habe längst aufgehört, zu zählen. Das Schlimme ist, dass dieses Zitat häufig zu einem Motto wird, nach dem sich alle richten. Moving Targets ist ein anderes Zauberwort für den aktuellen Wandel, der teilweise mit Agilität, New Work oder der Digitalisierung verwechselt wird.
„Verwechsle niemals Bewegung mit Handlung.“ (Benjamin Franklin 🌐, Gründervater der USA)
Ich finde es daher nicht verwunderlich, dass manche Menschen die Wörter „agil“, „Vision“ oder „New Work“ schon als Reizwörter auffassen. „Agil“ steht bei dieser Auffassung für Fehler in der Projektführung oder im Linienmanagement einschließlich TOP-Management in punkto Prioritäten und Kontinuität, sowie Authentizität und Verbindlichkeit.
Wie häufig fehlen der Projektleitung Projektziele für das aktuelle Projekt und die Projektlaufzeit?
Verbreitete Fehler bei der Projektzielsetzung sind Ziele, die erst nach dem Projektende eintreten oder gemessen werden können. Dies sind meist Wirkungen (Outcome) eines Projektoutputs oder operative Ziele für die Zeit nach dem „Go Live“, ein Beispiel:
- Zwei Jahre nach Anlauf der Produktionslinie sind die Stückkosten bei x € oder die Kundenzufriedenheit soll binnen 5 Jahren steigen. Das Projekt endet jedoch 4 Monate nach dem Anlauf der Produktion (Ramp-up-Phase).
Für wen gelten diese Ziele?
Das sind Ziele des (operativen) Linienmanagements. Die Projektführung kann diese operativen Ziele i.d.R. nicht zur Steuerung verwenden, da die Projekte meist beendet sind, bevor messbare Daten für einen Vergleich vorliegen. Der Projektführung bleibt in solchen Fällen nur übrig, diese Ziele z.B. nach einer mit dem (internen) Kunden abgestimmten Wirtschaftlichkeitsberechnung oder anderen Prognosemethoden „nachzuweisen“, sprich mit theoretischen Konstrukten. Die weitere Zielverfolgung nach Projektende liegt dann bei den Line Manager*innen. Innerhalb von Projekten ist es daher oft schwer, sich an der Wirkung (Outcome) des Projektoutputs zu orientieren, da hierzu nur Annahmen getroffen werden können. Es bleiben auch Annahmen (Prognosen), wenn diese mit besonders viel Aufwand über Simulationen, Szenarioanalysen und ähnlichem „abgesichert“ werden. Projektmanagement hat daher häufig einen stärkeren Fokus auf konkrete Handlungsziele als auf Visionen oder Richtungsziele.
„Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen.“ (geflügeltes Wort)
Lax ausgedrückt bedeutet das: Eine Projektleitung kontrolliert besser nicht am Auspuff, ob der Tank noch voll ist. Die technisch oder praktisch orientierten Menschen sagen wahrscheinlich, die Regelkette ist zu lang und nicht eineindeutig, da zu viele andere Parameter hineinspielen. Es könnte z.B. einfach sein, dass der Zündschlüssel abgezogen wurde. Die Projektführung braucht SMARTe Zielwerte, die innerhalb der Berichts- und Controllingzyklen neue Daten liefern, um den Soll-Ist-Vergleich vornehmen zu können und um neue Steuerungsimpulse für sich oder das Projektteam zu erhalten. Hier taucht ein wichtiger Unterschied zwischen agiler und klassischer Projektführung auf, denn im agilen Sinne, ist Projektführung eine dienende Führung und ein Controlling-Tool wie ein Burndown-Chart, dient dem Team, sich selbst zu regulieren. Die Projektmanager*in oder Scrum-Master*in moderieren den Beratungsprozess sowie den darauf aufbauenden Steuerungsentscheidungsprozess. Außerdem pflegen sie ggf. das Tool, sofern diese Aufgabe nicht durch die anderen Teammitglieder wahrgenommen wird.
Vielfach ist es förderlich, der Unternehmensführung im Steuerkreis das Sammeln neuer Perspektiven und das Gewinnen von Verständnis für diese neuen Rollenbilder gemeinsam mit einem Projektcoach zu ermöglichen. Es ist von immenser Bedeutung, dass Unternehmensführung und Projektführung im Steuerkreis und auch auf anderen Ebenen gut zusammenarbeiten, insbesondere beim Verfassen der Ziele im Projektauftrag z.B. im Rahmen eines moderierten Workshops. Die geregelte Zusammenarbeit, die bspw. in Prozessanweisungen und Rollenbeschreibungen zu finden ist, ist eine wichtige Rahmenbedingung aus der Ablauforganisation für das jeweilige Projekt. Rahmenbedingungen sind harte Grenzen eines Projekts und sind somit auch Ziele, da sie eingehalten oder für das Projekt angepasst werden müssen. In der Linie, insbesondere in der Produktion, arbeitet man i.d.R. strenger nach Prozessabläufen, die oft wenig Freiheitsgrade haben. Qualität und Effizienz sind wichtige Steuerungsgrößen und somit Ziele. Das Line Management kennt somit auch Rahmenbedingungen, kann diese jedoch häufig leichter anpassen, da die Führungsrolle dies erlaubt und im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung vorsieht. Neben diesen Rahmenbedingungen gibt es die Annahmen, Prognosen und auch Schätzungen. Auch diese Fraktion gehört zu den Zielen. Der Unterschied ist, dass diese Fraktion wie Arbeitshypothesen zu betrachten ist. Sprich sie können zutreffend sein oder nicht. Gerade bei Kostenzielen und Zeitzielen ist es wichtig zu klären, was Schätzung oder harte Rahmenbedingung ist. In Projekten und im Change hilft hier gerade am oder schon vor dem Anfang die Klärung der Ziele, der Prozessarchitektur und der Projektorganisation. Das agile Coaching deckt den agilen, hybriden Fokus ab und hilft z.B. agile Arbeitsmethoden zu integrieren.
Wichtig ist es, sich vor Augen zu führen, dass Projektführung stets Projektziele im Fokus hat. Bei strategischen Projekten und tiefgreifenden Change-Prozessen ist die Projektführung auch auf strategischer oder normativer Zielebene tätig. Linienmanagement verfolgt nur in der Doppelfunktion im Rahmen des Projektmanagementsystems Projektziele und ansonsten je nach Hierarchieebene normative, strategische oder operative Ziele.
„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann rufe nicht die Menschen zusammen, um Holz zu sammeln, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen, weiten Meer.“ (Antoine de Saint-Exupéry)
Sinn für Projektführung und Unternehmensführung
Sinn ist ein schwieriges Wort, wird es doch oft mit Zweck, Zweckmäßigkeit, Spiritualität oder Mystik gleichgesetzt. Andere wie Gerald Hüther sehen den Sinn in der Potentialentfaltung, im Leben von Werten und im Hervorrufen von Wirkung wie bei den glücklichen Menschen beim Upstalsboomer Weg im Film „Die Stille Revolution“ oder im Buch „Corporate Happiness“. Die systemische Transaktionsanalyse legt nahe, dass der psychologische Hunger der Geführten nach „Spirit“ in Bezug auf Projektführung oder Unternehmensführung ohne Sinn gar nicht befriedigt werden kann. Im 7S-Modell der psychologischen Hungerarten ist sogar explizit der Sinnhunger aufgeführt. Im Artikel „Respekt“ – ein agiler Wert für das Miteinander auf Augenhöhe wird deutlich, warum Sinn für die jüngeren Generationen wichtiger ist als für die älteren Generationen.
„In dir muss brennen, was du in anderen entzünden willst!” (Augustinus)
Projektführung, Unternehmensführung und Verwaltungsführung sind aus psychologischer Sicht gut beraten, selbst zu ergründen, welchen Sinn sie sehen, damit sie diesen Sinn nach außen tragen können. „Nach außen tragen“ bedeutet hier, anderen Menschen den Sinn authentisch vorzuleben und zu verkörpern. Andere Menschen können die Menschen im Team, in der Abteilung, … sein und auch außerhalb der Organisation oder des Unternehmens angesiedelt sein. Leiten ist eine wichtige Führungsfunktion, und zwar sich selbst und anderen gegenüber (vgl. Leiten-Führen-Managen-Modell). Wenn die Projektführung das Projekt nur hat, weil es ihr zugewiesen wurde und sie es halt tun muss, so wird der Sinn in der Pflichterfüllung liegen.
Achtung Motivationsfalle — bei einer Pflichtübung bringt die Kür nichts!
Ist die Projektführung hingegen begeistert und sprüht vor Elan, wird sie dies auch nach außen tragen. Mit der Sinnfrage können sich Projektführung, Unternehmensführung, Organisationsführung oder Verwaltungsführung der Mission der Mutterorganisation nähern und somit auf die Kulturebene gelangen.
Im klassischen Alltagsgeschäft kümmern sich Projektführung und Unternehmensführung stärker um die rationalen Sinnaspekte, wie Zweck erfüllen, Zweckmäßigkeit sicherstellen und Nutzen stiften. Für die Projektführung bedeutet dies im Wesentlichen Stakeholdermanagement, um die Bedürfnisse und Anforderungen aus Linienmanagement, Eigentümerkreis / Gründerkreis, Geschäftsführung, Abteilung, Projektteam, Kund*innen, Nutzer*innen, … abzufragen und unter Abwägung bestmögliche Handlungsziele abzuleiten und umzusetzen.
Kommunikation ist Teil der nächsten Perspektive. Nehme also Kontakt auf.
Perspektive – Kultur der Projektführung, Unternehmensführung, Organisationsführung und Verwaltungsführung
Zusammenfassung – Kultur der Projektführung und im Line Management
Die Kultur wird in den drei Facetten Menschen, Ethik und Kommunikation beleuchtet. Kommunikation dient zum Stillen der psychologischen Stimulushunger und Strokehunger. Die Scrumethik, der Upstalsboomer Weg und Management-by-Ansätze sind weitere Aspekte, um die Veränderung in der Einstellung zur Kultur plastischer und praxisnah erfahrbar zu machen.
Menschen und Menschenbild für Projektführung, Unternehmensführung, Organisationsführung und Verwaltungsführung
Beim Thema Kultur stehen Menschen im Vordergrund, da nur Menschen Kulturträger sind. Vielfach wird dieser Zusammenhang zwischen Menschen und Kultur verwechselt oder nicht wahrgenommen. Für eine Excel-Tabelle ist es bspw. ziemlich gleichgültig, ob sie von jemandem erstellt und gepflegt wird, die Scrum-Masterin oder Matriarchin ist. Nur weil es ein Scrum-Board gibt, bedeutet dies nicht, dass die Teammitglieder anfangen sich selbst zu steuern. Ein Scrum-Master, der dieses Board als Führungsdienstleistung für das autonome, selbstorganisierte Team sieht, und dennoch im Übergang den erforderlichen Rahmen für das Team schafft, ist wichtiger als das ausgefeilteste Tool. Das Vorhandensein von Prozessanweisungen oder Führungsleitbildern sagt noch nichts, darüber aus, ob und wie diese gelebt werden.
„Kultur kann nicht eingekauft, einfach oben draufgesetzt werden, sondern durchdringt alle Vorgänge in einer Organisation. Kultur meint oft mehr den Umgang mit dem WIE als mit dem WAS.“ (Bernd Schmid, Begründer der systemischen Transaktionsanalyse (TA))
Projektführung, Unternehmensführung, Organisationsführung und Verwaltungsführung sind daher als Menschen gefordert und dürfen ihr Menschenbild weiterentwickeln. Die Scrumethik für agile, autonome Synergieteams beinhaltet das Menschenbild, dass die Teammitglieder die agilen Werte und Säulen der Scrumethik verkörpern und leben. Gleichzeitig baut die Scrumethik auf dem Menschenbild auf, dass gegenseitiger Respekt als eigenverantwortliche Individuen die Grundlage menschlichen Zusammenseins bildet. Dies ist ein Unterschied zu dem klassischen Führungsbild, in dem ein Hirte seine Schafe mit Stock und Hütehunden zusammenhält und sie zu den aus seiner Perspektive schmackhaften Weiden lenkt.
„Um eine Kultur zu schaffen, genügt es nicht, mit dem Lineal auf die Finger zu klopfen.“ (Albert Camus, Französischer Schriftsteller und Nobelpreisträger) (mehr Zitate zum Führen von Menschen)
Ein anders Menschenbild wird deutlich, wenn der Hirte seine Hütehunde nur als notwendiges Übel oder Lakaien ansieht, die dem Hirten die Arbeit bequem machen sollen. Die Schafe haben dann einzig den Zweck, den Hunger des Hirten zu stillen und den Wohlstand des Hirten zu sichern. Für Unternehmensführung und Projektführung ist es wichtig, den Standpunkt zu Reife und Autonomie in der Unternehmenskultur zu kennen. Außerdem ist für beide Führungssysteme der Anspruch / die Erwartungshaltung aus der Unternehmenskultur wichtig, ob bspw. die Entwicklung von Menschen außerhalb der fachlichen und methodischen Kompetenzen gewünscht ist. Die Projektführung ist häufig stärker mit diesen Themen konfrontiert, weil sie mit ihrem Team durch die Veränderungen des Projekts als erstes auf diese Kulturelemente in der Mutterorganisation einwirkt und somit auch Widerstände und Abstoßungsreaktionen hervorrufen kann.
Ethik der Projektführung, Unternehmensführung, Organisationsführung und Verwaltungsführung
„Ein Beispiel zu geben ist nicht die wichtigste Art, wie man andere beeinflusst. Es ist die einzige.“ (Albert Schweitzer, Nobelpreisträger)
Wie ausschlaggebend die Unterschiede in der Kultur sein können, zeigen z.B. die rückabgewickelten Fusionen und Kooperationen der Daimler AG mit der Chrysler Group, Mitsubishi Motors oder der Hyundai Motor Company.
„Wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, miteinander Pläne zu machen.“ (Konfuzius, chinesischer Philosoph)
Ethik basiert auf einem Wertekanon und einem gemeinsamen Verständnis der Werte und dem Handeln danach. Kultur umfasst die Ethik auf Basis des Existenzgrundes aus der Gründung. Die Scrumethik basiert auf den Werten Selbstverpflichtung, Mut, Fokus, Offenheit und Respekt. Solche Worthülsen werden von Menschen mit Leben, Bildern und Geschichten gefüllt. Durch die Führungsrolle fällt Projektführung, Unternehmensführung, Organisationsführung und Verwaltungsführung die Aufgabe zu, die bildliche Klammer oder der Kleber zu sein. Das Bild von Klammer und Kleber kann auch mit Zwang, Starre und Inflexibilität verbunden sein. Vielleicht passt der Post-it-Kleber besser, denn er lässt sich lösen und wieder verbinden. Das Füllen der Werte und Worte ist, wie dieses Beispiel zeigt, abhängig von der Assoziation, von der Autonomiestufe oder vom Reifegrad der Menschen. Die Autonomiestufen aus der Transaktionsanalyse 3.0 gehen von der psychologischen Entwicklung eines Menschen aus, der sich als Baby langsam von der Mutter löst, später unabhängig von der Familie wird und ggf. auch die Werte und Traditionen oder den Glauben der Familie in Frage stellt. Daneben lernt der Mensch in einer gesunden Entwicklung auch wechselseitige (Un-)Abhängigkeiten kennen, die letzten Endes zur Fähigkeit führen, Menschen und sich selbst in verschiedenen Rollen zu sehen und auf Augenhöhe zu begegnen (s. hierzu Seminar Projektleitung – Projektführung auf Augenhöhe oder als Adaption für Ihre Unternehmensführung, Verwaltungsführung oder laterale Führung).
„Fehlende Augenhöhe führt zu Burnout“ wie Frau Dr. med. Mirriam Prieß bei YouTube (↓) zeigt und bietet damit eine weitere Perspektive an. Thomas Binder beschreibt diesen Entwicklungsprozess in seinem Artikel 🌐 „Wie gut verstehen Berater ihre Kunden? Ich-Entwicklung – ein vergessener Faktor in der Beratung“, was sich auch auf die führenden und geführten Menschen in diesem Kontext übertragen lässt. Diese Aspekte können Projektführung und Unternehmensführung im Artikel „Führen auf Augenhöhe“ auf die Führungsrolle angepasst wiederfinden oder im Artikel „Konsens ein Tool zur Entscheidungsfindung und Konfliktlösung“ in Bezug zu Führungsaufgaben.
„Werte kann man nicht lehren, sondern nur vorleben.“ (Vikvtor Frankl, österreichischer Psychiater und Autor)
Bei der Upstalsboom Hotel + Freizeit GmbH & Co. KG startete die Unternehmensführung mit den vier Leitsätzen in die Transformation der Unternehmenskultur:
- Nur wer sich selbst führen kann, kann andere führen.
- Führung ist eine Dienstleistung.
- Potentialentfaltung statt Ressourcenausnutzung.
- Wertschöpfung durch Wertschätzung.
Diese Leitsätze wurden kommuniziert und schimmerten im Handeln an immer mehr Stellen durch und wurden damit für alle Mitarbeitenden spürbar. Hier konnten die Menschen die Erfahrung machen, dass die Leitsätze gelebt wurden. In der Methode Story Telling nennt man dies Story Doing. Im Sinne der Entwicklungspsychologie bedeutet dies, Erfahren schafft bzw. verändert Haltung. Haltung wird im Handeln sichtbar und führt ganz ohne Zwang zu Authentizität. Haltung, Einstellung oder Mindset ist somit Dreh-und-Angel-Punkt einer Veränderung. Das Führungsmindset von Projektführung und Line Management entspricht der Haltung in der jeweiligen Führungsrolle. Das Führungsmindset umfasst Werte, Prinzipien, Weltbild und Menschenbild einer Führungsperson und spiegelt die Führungskultur der Organisation.
Kultur an sich wird über den Umgang mit Diversität, Geschlechtern, Beschaffungswesen, Personalauswahl und Beförderungen, Prozessen, Menschen einschließlich ihrer Lebenslagen und persönlichen Stärken und Schwächen, … spürbar. Die spürbare und gelebte Kultur weicht bisweilen von der öffentlich sichtbaren und niedergeschriebenen Kultur ab. Die Differenzen können über Kommunikation und Reflexion erkannt und gelöst werden. Der erste Schritt in Richtung Veränderung ist für die Projektführung und die Unternehmensführung die Kommunikation, auch über Tabu-Themen.
Kommunikation als Wert, Aufgabe und mit Tools für Projektführung und Linienmanagement
Kommunikation wird oft sehr technisch gesehen, dennoch ist Kommunikation die wichtigste Führungsaufgabe. Projektführung kennt das anhand von Sender-Empfänger-Modellen aus den Projektmanagementseminaren. Kommunikation rein auf technischer Ebene, kann durchaus Ausdruck einer Kultur sein. Das Beispiel aus der zweiten Perspektive (↑) zeigt, dass die menschliche Teilprojektleitung die Controllingdaten der menschlichen Projektleitung zur Verfügung stellen darf. Die direkte, technische Kommunikation auf IT-Ebene für die Projektleitung aus einem anderen Geschäftsbereich wird jedoch unterbunden. In diesem Fall wird das Verhindern, der digitalen Kommunikation als störend empfunden. Bei E-Mails teilt sich das Bild, denn manche leiden förmlich unter dem Stimulus der täglichen E-Mail-Flut. E-Mails in CC sind oft ein Ausdruck von Rechtfertigungsdruck, Angst, Fingerpointing.
„Wer schreibt, der bleibt.“ (geflügeltes Wort)
Ein anderes Phänomen ist der Ausdruck:
„Das habe ich doch kommuniziert.“
Tja, da hat jemand wohl nicht kommuniziert, denn die kleinste Kommunikationseinheit besteht aus einer Transaktion, also aus Stimulus und Reaktion. Eindirektionale „Kommunikation“ wie verschickte Protokolle, etc. sind also unvollständige Kommunikationen, denn der Rückkanal kommt oft gar nicht zu Stande. Auch eine digitale Sendebestätigung oder Empfangsbestätigung hilft da nicht weiter, denn diese wird nicht vom Empfänger verschickt, sondern von einer Software.
Fühle Dich frei und klicke auf Kontakt, denn so kommt Kommunikation mit meiner Antwort in Gang.
Projektführung wünscht sich oft sogar weniger digitale Kommunikation, insbesondere in den multinationalen, virtuellen (Pseudo)-Teams, in denen Videokonferenzen und andere digitale Medien die Face2Face-Kommunikation vollständig ersetzen. Damit möchte ich nicht sagen, dass online Kommunikation weniger wertvoll ist als direkte Face2Face-Kommunikation. Zweifellos fehlen je nach Online-Medium verschiedene Informationen, wie z.B. der Unterkörper oder der Blick auf die Tastatur. Na ja, wobei es ja mittlerweile auch in Meetings üblich ist, zwischendurch auf das Handy zu schauen und Nachrichten zu schreiben. Aufmerksamkeit und Achtsamkeit seinem Gegenüber schenken ist online, um so wichtiger. Gleichzeitig ist Gelassenheit wichtig, denn es fällt leichter den gesamten Kontext zu verstehen, wenn man sich nicht an jedem Tonaussetzer oder Bildruckler mental aufhängt und in Aufregung gerät. Nancy Kline stellte die Komponenten Aufmerksamkeit, Gelassenheit und 8 weitere bereits mit der Methode Thinking Environment auf. Das live moderierte, online Workshops auch sehr intensive Kommunikation und fantastische Ergebnisse ermöglichen, zeigte mir die Corona-Pandemie und meine live, online Workshops zu Teamentwicklung und Visionsentwicklung.
„Meetings sind Kaffeekränzchen mit Akten.“ (Klaus Klages, deutscher Gebrauchsphilosoph)
Auf der anderen Seite steht die Meeting-Hopper-Kultur, auch bei Projektführung und Line Management. Sie steht für die teure Unsitte, Menschen in Meetings mit Informationen oder mit Wortschwallen der Führungspersonen zuzuschütten, statt die Menschen miteinander und aneinander arbeiten zu lassen oder statt mit den Menschen die kleinen Erfolge zu feiern. Agile Gesprächsführung integriert das Wertschätzen von kleinen Erfolgen mit den drei einfachen Fragen in einer Quick-Retrospektive:
- Was lief gut?
- Was war hakelig?
- Was lernen oder haben wir bereits daraus gelernt?
Mehr agile Werkzeuge finden sich hier und im Artikel „Konsens und weitere agile Tools zur Entscheidungsfindung und Konfliktlösung auf Basis des The Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument“. Kommunikation findet sich auch als grundlegender Wert in diesen Werkzeugen wieder.
Psychologische Stimulushunger und Strokehunger
Ein psychologischer Hunger aus der Transaktionsanalyse beschreibt ein Grundbedürfnis. Als Projektführung und Unternehmensführung befriedigst Du diese Grundbedürfnisse, denn satte Menschen sind gesünder, fröhlicher, glücklicher und leistungswilliger als ausgezerrte und ausgemergelte Menschen. Mit Fragen, Kommunikation und Verhalten setze ich als Projektführung und Line Management Stimuli. Stimuli schaffen hier gleich die Brücke zum psychologischen Stimulushunger, also den Sinnreizen, Anreizen und der Ansprache. Mit der morgendlichen Begrüßung „Hallo Gerd, wie war es gestern Nachmittag beim Kindergeburtstag deiner Tochter?“ erhält Gerd nicht nur einen Stimulus von der Projektführung oder Line Manager*in, sondern auch gleichzeitig Wertschätzung und Anerkennung. Wertschätzung und Anerkennung sind wichtig, denn sie entspringen dem psychologischen Strokehunger.
Mit dieser einfachen Begrüßung sagt die Projektführung oder Unternehmensführung aus, dass sie Gerd mit Namen kennt, dass sie eine soziale Bindung zu Gerd aufgebaut hat und auch an seinem Privatleben teilnimmt. Gerd ist somit nicht nur auf seine betriebliche Funktion reduziert. Zusätzlich hat die Projektführung oder Unternehmensführung sichtbar gemacht, dass nicht nur das Ergebnis zählt, sondern auch die Work-Life-Balance als Wert gelebt werden darf und Wertschätzung erhält. Es handelt sich auch nicht um Lob oder Tadel für die getane Arbeit, sondern einfach um eine bedingungslose, authentische Wertschätzung. Mit der Wertschätzung und der Kommunikation kann ich entweder extrinsische Motivation, Leistungsorientierung und andere Teile des erlernten Egos stärken oder die intrinsische Motivation und den eigentlichen Wesenskern stärken und zur Potentialentfaltung bringen. Die Reflexion von Gesprächssituationen und die Kommunikation sind daher Schwerpunkte im Coaching.
Management by Ansätze für Projektführung und Unternehmensführung
In der Kommunikation wird auch das Führungsmindset einer Projektführung oder Unternehmensführung deutlich. Eine althergebrachte Sichtweise aus dem Machiavellismus ist management by results oder das Ergebnis heiligt die Mittel.
Management by objectives (MbO 🌐 – Führen über Zielvereinbarungen) wurde 1954 von (Peter Drucker 🌐 veröffentlicht und führte zum SMART-Prinzip. In meinen Seminaren für (Projekt-)Führungskräfte weise ich darauf hin, dass das A in SMART für „von beiden Parteien auf Augenhöhe akzeptiert“ und „von aktiv beeinflussbar“ steht, allerdings wird SMART 🌐 je nach Autor oder Wirtschaftsschule sehr unterschiedlich verstanden. Ich weise sehr deutlich darauf hin, dass eine Abkehr von anspruchsvoll, ambitioniert bis utopisch und vor allen Dingen von assignable (zuweisbar) im Sinne von Agilität, New Work und Digitalisierung erforderlich ist.
Management by commitment kam mit der Scrum-Methode aus der Agilität auf. Mit dem ursprünglich im Scrum Guide verwendeten Wort Commitment (Verpflichtung) schwingen auch die Bedeutungen Bindung, Engagement, und Hingabe mit. Im Sinne der althergebrachten Projektführung und Unternehmensführung wurde dies jedoch als Einstandspflicht und einforderbare Selbstverpflichtung für das Einhalten der Schätzungen gesehen. Der ursprüngliche Begriff Commitment wurde daher innerhalb des Scrum Guides im Sprint Planning gegen Forecast (Vorhersage) getauscht. Neu in diesem Führungsmindset ist, dass die Zielerreichung und der Weg zur Zielerreichung gleichermaßen von Bedeutung sind.
Perspektive – Beziehungen der Projektführung und Unternehmensführung
Zusammenfassung – Beziehungen der Projektführung und Unternehmensführung
Teamentwicklung ist ein Aspekt der Personalentwicklung und gleichzeitig ein kontinuierlicher Prozess innerhalb von Teams, der durch Projektführung und Unternehmensführung beeinflusst wird. Teamentwicklung dient dem Aufbau und Erhalt von persönlicher Bindung und zeigt sich in den Beziehungen aufgrund der vorhandenen Bindung. Bindungen betreffen nicht nur das Team, sondern werden auch in den Stakeholderbeziehungen und Kundenbeziehungen sichtbar.
Teamentwicklung – eine Führungsaufgabe der Projektführung und Line Management
Als Teil des Teams hat die Projektführung großen Einfluss auf die Teamentwicklung und Störungen. Das Linienmanagement natürlich auch, allerdings bezeichnet sich in einigen Führungskulturen das Linienmanagement nicht als Teil des Teams, was die Teamentwicklung und die Reife der sozialen Gruppe stört. Hinter dem Ausruf „Was ist das hier für ein Haufen / Kindergarten / Hühnerstall?“ kann zu große „professionelle“ Distanz und fehlende Bindung als Ursache liegen.
Die Projektführung oder Unternehmensführung entscheidet bspw. darüber, ob sie Teamentwicklung überhaupt offiziell in das Kick-Off oder andere on-site oder online Zusammenkünfte einbaut. Teamentwicklung dient dem Aufbau von beruflichen und privaten Beziehungsebenen, um den gesamten Menschen und nicht nur seine Funktion kennen zu lernen. Wird dies durch die Projektführung und Unternehmensführung unterstützt und gefördert, können die 5 Stufen der Teamentwicklung Forming, Storming, Norming, Performing und Adjouring nach Bruce Tuckmann besser durchlaufen werden. Störungen und Rücksprünge in den Teamentwicklungsstufen werden früher erkannt, da es sich nicht um statische Stufen handelt, sondern um einen dynamischen Prozess. Dieser Prozess wirkt sich nicht nur auf die sozialen Beziehungsebenen und die Kommunikation im Projektteam aus, sondern auch auf die Leistungsebene. Teamentwicklung gibt es auch auf Leitungsebenen mit den Führungsteams und Führungskreisen.
Willst Du mit Excellence-Teams arbeiten?
Dafür braucht Projektführung und Unternehmensführung reife, motivierte Menschen, die gelingende Beziehungen mit den anderen Menschen im Team aufbauen und erhalten. Das Buch „Corporate Happiness als Führungssystem – Glückliche Menschen leisten gerne mehr“ hat ganz viele anschauliche und hilfreiche Gegenüberstellungen konstruktiver und destruktiver Verhaltensweisen.
„Zu wenig Leute im Projekt können die Probleme nicht lösen – zu viele Leute im Projekt schaffen mehr Probleme, als sie lösen.“ (Management-Weisheit)
Konflikte aufzulösen und gesunde Konkurrenzsituationen zu schaffen, gehören zu den regulären Führungsaufgaben von Projektführung und Unternehmensführung. Konflikte und meist ungesunde Konkurrenz begleiten die Stufen der Teamentwicklung, denn jedes Team reibt sich in der Storming-Phase an der Projektführung / Unternehmensführung und bis in die Norming-Phase an den anderen Teammitgliedern und den Standpunkten.
Denkst Du bei Deinem Team an einen unkoordinierten Haufen?
Dann schaue doch mal nach, ob Dein Team wirklich die ersten drei Stufen durchlaufen hat und sich in der Performing-Phase befindet.
Teamentwicklung in virtuellen Teams und bei interkulturellen oder multinationalen Teams stellen besondere Anforderungen an die Projektführung und Unternehmensführung. Unvollständige oder asynchrone Kommunikation über virtuelle Medien und kulturelle Unterschiede hinweg bieten mehr Raum für Missverständnisse und somit Konfliktpotentiale. Diese Rahmenbedingungen können die Bildung von sozialen und emotionalen Bindungen stark beeinträchtigen, so dass es teilweise besser ist, die Teams in Teilprojektteams an den unterschiedlichen Standorten zu trennen. Die Scrum-Methodik empfiehlt Scrum-Entwicklungsteams mit 3 – 9 Personen und bei größeren Projekten eine entsprechende Trennung in mehrere Teilprojekte.
Größere Teams neigen auf Dauer zur Bildung von Untergruppen und Schattenführungen. Diese Gruppen bilden sich um die Qualifikation, z.B. Ärzte vs. Krankenpfleger*innen, auf Basis von ehemaligen Projekten und mitgebrachten Altlasten, der Betriebszugehörigkeit oder aufgrund der sozialen Gruppentypen wie Perfektionist*in, Bedenkenträger*in, Bremser*in, Visionär*in oder Macher*in. Projektführung und Linienmanagement können diese unterschiedlichen sozialen Gruppentypen auch aktiv nutzen, um das Thema Diversität und Toleranz gegenüber unterschiedlichen Arbeitsweisen und Werten oder um die Kreativität zu fördern. Prof. Peter Kruse spricht bei YouTube über Kreativität, kollektive Intelligenz und Erhöhung der Diversität in Teams und drei verschiedene Gruppentypen.
Persönliche Bindungen der Projektführung und Unternehmensführung
Bei Top Management, Linienmanagement, Projektführung, lateraler Führung, Leitungspositionen und Leitungsfunktionen zur Menschenführung sind persönliche Bindungen wichtig. Ich kenne genügend Firmen und Verwaltungen, in denen klar geregelt ist, dass man die Unterstützung seines/r Vorgesetzen braucht, um befördert zu werden. In anderen Unternehmen werden die Führungen von den Mitarbeitenden auf ein Jahr gewählt, so dass die persönlichen Bindungen sehr unterschiedlich geprägt sind. Vertrauen und Loyalität sind Perspektiven auf die persönlichen Bindungen, wobei ich unterstelle, dass die Bindungen bei Wahlführungskräften in höherem Maße zu gelingenden Beziehungen führen. Identifikation ist ein Aspekt von Bindung. Ich bin bisweilen überrascht, wieviel Energie, Kraft und Geld in das Recruiting / die Personalbeschaffung gesteckt wird, um anschließend den Aufbau einer tragfähigen Bindung zu unterlassen oder eine vorhandene Bindung durch andere Umstände zu zerstören oder langsam und schleichend zu frustrieren. Diese Fragen zu den persönlichen Bindungen helfen, die Situation vollständiger zu erfassen und weitere Lösungswege zu erkennen.
- Sind die persönlichen Bindungen auf Menschen ausgerichtet oder gibt es auch Bindungen an das Projekt, das Unternehmen, das Thema oder den Beruf?
- Womit identifiziere in mich als Projektmanager*in oder Line Manager*in?
Womit identifizieren sich die von mir geführten Menschen? - Was begeistert die Menschen?
Bindung ist ein Grundbedürfnis von Menschen, die als soziale Wesen in (Klein-)Gruppen groß werden. Bindung steht für Sicherheit, Geborgenheit, Vertrauen und Wohlgefühl. Intrinsische Motivation wird durch Bindung begünstigt. Bindung ist wichtiger als nach 12 Jahren Betriebszugehörigkeit unkündbar zu sein, da dies meist nur als rationales Argument zur Beruhigung in unsicheren Zeiten genutzt wird. Die persönlichen Erfahrungen mit Bindungen fließen als Projektführung und Line Management in die individuelle Bindungsfähigkeit und das eigene Führungsverhalten ein. Wichtig für Veränderungen ist daher, neue Erfahrungen zuzulassen und dabei nicht nach der Bestätigung der vorhandenen Haltung zu suchen, à la „Habe ich doch gewusst, dass es nicht funktioniert!“, sonst wird nur das bestehende Führungsmindset gefestigt.
„Menschenführung ist an die Hand nehmen, ohne festzuhalten und loslassen, ohne fallen zu lassen.“
(Wilma Thomalla, deutsche Publizistin)
Strukturelle Einsamkeit ist für mich in diesem Zusammenhang ein Reizwort aus der klassischen Führungskräfteentwicklung. Sie wird heute noch gelehrt. Sie ist mir in jüngster Zeit z.B. in der modularen Qualifizierung für den höheren Dienst in NRW und auch in den Führungskräfteentwicklungsprogrammen von internen Akademien größerer Konzerne begegnet. Diese „strukturelle Einsamkeit“ wird mit dem korrekten Führungsverhalten gleichgesetzt und äußert sich z.B. darin keine sozialen und emotionalen Bindungen aufzubauen oder Menschen, Lieferanten und Kunden rein funktional, rational und ggf. mit Misstrauen zu betrachten. Ähnliche Tendenzen gibt es in Vergabeverfahren, im Beschaffungswesen oder im Vertrieb, wo Bindungslosigkeit über die Compliance oder anderes gefordert wird. Keiner will Seilschaften, Marktabsprachen oder Korruption fördern, aber darf man deswegen seinem Gegenüber nur noch potentielles Misstrauen oder zumindest das Fehlen von Vertrauen und Bindung entgegenbringen?
Diese bindungslose Haltung erschwert einen Wechsel in die Agilität oder New-Work-Kulturen, da nach dem agilen Manifest 🌐 Individuen und Interaktionen wichtiger sind als Prozesse und Werkzeuge. Ebenso ist es schwer, wenn ich das Verkaufen als Führungskraft erlerne und einsetze, denn damit versuche ich meinen gegenüber stets zu manipulieren und baue keine authentischen Beziehungen und Bindungen auf. Im Management 3.0 oder dem Tool „Delegation Poker®“ ist Verkaufen auch erst die zweite Stufe auf der Skala bis zur siebten Stufe, dem Delegieren – „Ihr ent scheidet alleine und müsst mich nicht informieren“. Die klassische, tradierte Haltung führt in der Praxis des Projektmanagements regelmäßig zu Planungsfehlern, denn entgegen jedem zertifizierten Projektmanagementsystem wird die Planung und insbesondere die Schätzungen und andere Annahmen alleine von der Projektführung oder der Line Manager*in des Teammitglieds getroffen. Im agilen Projektmanagement setzt man z.B. mit dem Tool „Planning Poker®“ auf kollektive Intuition.
Stakeholderbeziehungen und Kundenbeziehungen für Projektführung und Unternehmensführung
Unternehmen wirken nicht nur über die Marketingabteilungen nach außen, sondern in viel größerem Maß über die Menschen in dem Unternehmen. Selbst wenn einer der Menschen zu Hause nicht über die Arbeit spricht, sagt das etwas aus. Employee Experience ist hier ein Aspekt, um auf zukünftige, aktuelle und ehemalige Mitarbeitende von der Unternehmensseite zu schauen. Projektführung und Line Management bestehen aus besonderen Personengruppen, die i.d.R. mehr Kontakt mit Stakeholdern und Kunden haben als andere. Projektführung, Unternehmensführung, Organisationsführung oder Verwaltungsführung sind Kulturträger, Gesicht nach außen, Netzwerker oder mehreres zugleich. Letzten Endes kommen Projektführung und Unternehmensführung somit häufiger mit anderen Menschen von außerhalb des Unternehmens in ihrer organisatorischen Rolle zusammen, so dass es auch hier um persönliche Bindungen zwischen Menschen geht.
Für Projektführung und Unternehmensführung bedeutet das auch, dass sie ihre eigenen Grenzen in Sachen Beziehungsfähigkeit kennen lernen. Für Teammitglieder, die auch Stakeholder sind, ist die Faustzahl bei der Führungsspanne die magische 7 oder nach Studien die ungeraden Personenanzahlen von 5, 7 oder 9. Andere Spannen bis 15 oder mehr können einige Menschen in der Projektführung oder Unternehmensführung noch führen, ohne dass sie Aspekte den falschen Personen oder Projekten zuordnen. Die Teams neigen außerhalb der individuellen Führungsspanne auf längere Sicht zu Instabilität, Untergruppen-/Cliquenbildung, Schattenführungen, …
Der Mensch aus der Projektführung oder Unternehmensführung mit großer Führungsspanne ist häufiger dauergestresst und reduziert als Schutz vor den ganzen sozialen Interaktionen seine Beziehungen auf die rationale Sachebene. Vehemenz und Durchsetzungskraft ersetzen Flexibilität und Weitsicht. Konflikte eskalieren schneller, so dass Stresslevel und Aggressionslevel weiter steigen. Bei der Projektführung kommt hinzu, dass sie häufiger zwischen verschiedenen Projektteams hin und her springen muss, so dass sie stressgefährdeter und in der Folge häufiger an depressiven Erkrankungen oder Burnout leidet als Line Management im gleichen Unternehmen, wie die GALLUP-Studie 2013 zeigte. Als Projektführung oder Unternehmensführung bietet hier der Ansatz „Gesund Führen“ Impulse und Chancen, die Mitarbeitenden vor diesen stressbedingten Erkrankungen zu schützen.
„Man kann ohne Liebe Holz hacken, man kann aber nicht ohne Liebe mit Menschen umgehen.“
(Leo Tolstoi, russischer Schriftsteller)
Burnout, depressive Störungen bei sich selbst oder Teammitgliedern finden sich auch in einem Artikel unter Employee Experience – ein anderer Blick auf Mitarbeiter*innen wieder.
Perspektive – Persönlichkeit der Projektführung und Unternehmensführung
Zusammenfassung – Persönlichkeit der Projektführung und Unternehmensführung
Die Persönlichkeit wird in den Facetten „Erfahrungen und Intuition“, „Inneres Team“ und „persönliche Homebase“ betrachtet. Perspektiven für die Persönlichkeitsentwicklung und weitere Erkenntnismöglichkeiten über das individuelle, derzeitige oder zukünftige Führungsverhalten runden das Bild ab.
Erfahrungen und Intuition als Projektführung und Unternehmensführung
Als Projektführung und Unternehmensführung lebe ich in einer VUKA-Welt. Je nach Lebensalter oder Interesse trat die Digitalisierung mit den ersten PCs früher oder später in mein Leben. Die Digitalisierung ist nun faktisch da und wird über gesammelte Erfahrungen in unsere Persönlichkeit einfließen. Dies passiert natürlich nur, wenn wir uns den neuen Erfahrungen mit Begeisterung öffnen, wie Gerald Hüther in seinem Vortrag „Gelassenheit hilft: Anregungen für Gehirnbenutzer“ (↓) betont. Als Kind war diese sichtbare Begeisterung zur Potentialentfaltung in uns angelegt. Begeisterung und Neugier trieben uns dazu, alles Mögliche und Unmögliche auszuprobieren. So sammelten wir unsere Erfahrungen. Diese Erfahrungen verdichteten sich irgendwann zu Haltungen, aus denen sich unser Handeln ergibt. Dies ist die zweite natürliche Veranlagung in uns Menschen, die uns zu Effizienz und Spezialisierung führt. Sie führt auch zu festen, Weltbildern und Menschenbildern, Vorurteilen und einem Tunnelblick, der manchmal in scheinbar nicht mehr auflösbare Engpässe / Bottlenecks führt. Auch das persönliche Führungsmindset einer Projektführung, Unternehmensführung, Organisationsführung oder Verwaltungsführung ist so im Abgleich mit dem Rollenbild entstanden. Das Buch „Etwas mehr Hirn, bitte: Eine Einladung zur Wiederentdeckung der Freude am eigenen Denken und der Lust am gemeinsamen Gestalten“ von Gerald Hüther beschreibt den Weg zum Wiederentdecken des Potentialentfaltungsgeistes und dem Auflösen der einschränkenden Engpässe.
Projektführung und Unternehmensführung bildeten in ihrem Leben spezielle Haltungen aus, die sie zum Führen befähigen. In Analogie vom agilen Mindset spreche ich hier vom Führungsmindset. Über unsere Gesellschaft nahmen wir verschiedene Einstellungen an, auch was die klassischen Rollenbilder von Mann und Frau anbelangt. Der Mann bildet danach eher narzisstische und die Frau eher hysterische bzw. histrionische Persönlichkeitsanteile aus. Viele natürliche Führungskräfte haben die klassisch männliche Seite stärker ausgebildet. Manche Führungskräfte leben diese Persönlichkeitsanteile im Sinne der dunklen Triade stärker aus, was zu psychischen Belastungssituationen vor allen Dingen bei geführten Menschen führt. In diesem Sinne gibt es dann auch Verhaltensweisen, die man jedem durchgehen lässt. Tatsächlich bilden auch heute noch viele Eignungstests die Eigenschaften Leistungsbereitschaft, Wettkampf, Durchsetzungsvermögen, Machtstreben, Karriere, … ab. Agile Führungssysteme bewerten diese Eigenschaften anders als klassische, tradierte Führungssysteme. In einem agilen Forschungs- und Entwicklungsgeschäftsbereich der Aluminiumindustrie führte bspw. die Soll-Linie für die Führungspositionen in einer Auswertung nach dem Bochumer Inventar zur berufsbezogenen Persönlichkeitsbeschreibung (BIP 🌐) im Führungskräfte Coaching neben der Eigen- und Fremdsicht zu Diskussionen hinsichtlich der gewünschten Entwicklungsrichtung. Insofern mag jeder entscheiden, welche Skala er wählt und wo er sich positionieren möchte, denn meist sind die beiden Enden jeder Skala zu viel oder zu wenig des Guten. Wer also auf seinen persönlichen Mix Führungseigenschaften schauen möchte, kann dies z.B. mit dem Buch „Narzissmus: Dem inneren Gefängnis entfliehen“ oder mit dem online Egogramm tun. Das Buch bietet im Anhang auch eine Sicht auf die Gesellschaft und den Arbeitsplatz an. Im Übrigen empfinde ich es nicht ehrenrührig oder als persönliches Versagen, sich mit diesem Thema auseinanderzusetzen. Ich tat es selbst und auch Bodo Janssen als berühmteres Beispiel schreibt über seine narzisstische Vergangenheit in dem Buch „Die stille Revolution: Führen mit Sinn und Menschlichkeit“. Wichtig sind die Neuentscheidungen und der Einstieg in einen authentischen Selbstwandel für Projektführung, Unternehmensführung, Organisationsführung, Verwaltungsführung und Team. Hier kann Coaching sehr gut unterstützen und viele Kunden sehen mich als idealen Mindset Coach.
Die Deutsche Gesellschaft für Transaktionsanalyse hält ein Online-Angebot zu allen Weiterbildungen bereit, so dass man auch mit einem Einführungskurs 101 🌐 einen guten Einstieg wählen kann. Für Bücherfreunde ist das Buch „Werde, der du werden kannst – Persönlichkeitsentfaltung durch Transaktionsanalyse“ aus meiner Sicht eine gute Alternative zum 101.
Zu den persönlichen Führungskompetenzen gehört die Fähigkeit, intuitive Entscheidungen zu treffen. Die entwickelte Intuitionsfähigkeit, das gebildete rationale Handlungsmuster oder der gefestigte Blick auf die Welt können aufgrund der länger zurückliegenden Erfahrungsbasis nicht mehr up-to-date sein. In liebevoller Erinnerung an Prof. Dr. Peter Kruse lasse ich ihn hier mit dem Video „Wie reagieren Menschen auf wachsende Komplexität?“ (↑) zu Wort kommen.
Projektleitung erlebt durch die Projekte mehr Vielfalt, daher sind sie quasi gezwungen mit jedem Projekt ihren Bezugsrahmen zu ändern und für sie neue Aspekte und Perspektiven zuzulassen. Beim Linienmanagement passiert dies meist bei einem Wechsel der Hierarchiestufe, da neue Fachgebiete, Tätigkeiten, etc. dazu kommen.
„Führungskräfte müssen akzeptieren können, dass sie in ihrer Gruppe Personen haben, die mehr wissen als sie selbst. Es ist für viele spezialisierte Mitarbeiter ein tragisches Ereignis, dass sie einen Vorgesetzten haben, der das Wissen von gestern und die Macht von heute hat. Man muss also auch Führung durch die Geführten in Fachfragen zulassen.“ (Lutz von Rosenstiel, deutscher Wirtschafts-Psychologe → Zitate Führen)
Inneres Team bei Projektführung oder Unternehmensführung
Jeder Mensch hat sein inneres Team mit dem er seine inneren Dispute austrägt. Für Projektführung und Unternehmensführung sind für mich 3 bis 4 innere Teammitglieder wichtig. Der innere Kritiker oder der innere Richter sind unsere internen Wertungsinstanzen und Beurteilungsinstanzen, die mehr oder weniger unbewusst mitlaufen. In der systemischen Transaktionsanalyse heißen diese persönlichen Anteile auch der kleine Professor oder Eltern-Ichzustand, insbesondere der (über-)kritische Eltern-Ichzustand. In der VUCA-Welt ändern sich Werte schneller innerhalb der persönlichen Lebenszeit und Führungszeit. Außerdem führe ich vielleicht Menschen unterschiedlicher kultureller Herkunft, unterschiedlichen Alters, unterschiedlicher Fachrichtungen, … Wenn ich als Führungskraft up-to-date sein möchte, bin ich vermutlich regelmäßig gefordert, meine Wertungsinstanzen und Beurteilungsinstanzen bewusst an die aktuelle Situation anzupassen. Die Links im oberen Abschnitt „Erfahrungen und Intuition“ helfen auch bei diesem bewussten Weg auf Basis einer überlegten Entscheidung.
„Der einzige Mensch, der sich vernünftig benimmt, ist mein Schneider. Er nimmt jedes Mal neu Maß, wenn er mich trifft, während alle anderen immer die alten Maßstäbe anlegen in der Meinung, sie passten auch heute noch.“ (George Bernhard Shaw, irischer Schriftsteller)
Für Projektführung und Unternehmensführung ist es wichtig, diese innere Wertungsinstanz in ihrer Wichtigkeit kleiner und vor allen Dingen in der Lautstärke runterzudrehen. Dies wird mit fortwährender Führungstätigkeit immer wichtiger, denn durch Kritikgespräche, Entscheidungen, … wird der innere Kritiker stets gestärkt, so dass er durch die Tätigkeit und die Zeit über die Maße in Erscheinung tritt. Man könnte sagen: „Zu Risiken und Nebenwirkungen fragen Sie Ihren Arzt oder Apotheker. ?“
Neben dem inneren Kritiker gibt es noch zwei weitere innere Elternfiguren, den Vater und die Mutter. Als Projektführung oder Line Manager*in setzt Du diese unbewusst ein, z.B. wenn Du einer neuen Mitarbeiterin zur Orientierung die Regeln erklärst oder den neuen Mitarbeiter an die Hand nimmst, damit er lernt, sich zurecht zu finden.
„Ich stelle mir vor, wie ich im betagten Alter, als Großvater in meinem Ohrensessel im Wohnzimmer im Ferienhaus sitze, […], auf meinem Schoß zwei Enkelkinder, um ihnen zur guten Nacht eine Geschichte zu erzählen, eine Geschichte von glücklichen Menschen.“ (Bodo Janssen, Hotelier Upstalsboom)
In unserer persönlichen Vergangenheit hatten wir vielleicht Pech. Unser Vater war beispielsweise stets der Meinung, dass er viel an uns herummäkeln muss, dass er uns stets zu mehr Leistung anspornen muss oder der Vater sagte: „Du kannst das nicht, lass mich das mal machen“. Vielleicht war da auch eine Mutter, die die gewaschene und gebügelte Wäsche immer per Koffer und Post in Deine Studentenbude schickte und sogar in den Semesterferien für Dich in der Studentenbude klar Schiff machte. Diese Botschaften und Erfahrungen schränken Entwicklung und Potentialentfaltung ein. Ein guter Vater oder eine gute Mutter sagen:
„[Guter Vater:] Wenn du fällst, helfe ich dir wieder auf. («Wie beim Fahrradfahren lernen.») [Gute Mutter:] Ich liebe dich für das, was du bist und nicht für das, was du tust.“ (Jack L. Rosenberg)
Dienende Führung, wie sie in der Scrum-Master*in-Rolle über die Methodik erwartet wird, setzt somit voraus, dass ich als Projektführung oder auch als Unternehmensführung meine Elternfiguren überdenke und in Teilen neu besetze. Gerade im agilen, leanen oder New Work Umfeld sind der Entfaltungsgedanke und der kontinuierliche Verbesserungsgedanke in der Philosophie enthalten, so dass auch die Kreativität, Motivation, Neugier und Begeisterung des inneren Kindes benötigt wird.
„Führen heißt vor allem, Leben in den Menschen wecken, Leben aus ihnen hervorlocken.“ (Anselm Grün, Benediktinermönch und Autor → Zitate Führen)
Persönliche Homebase der Projektführung und Unternehmensführung
„Ein Manager ist ein Mann, der genau weiß, was er nicht kann, und sich dafür die richtigen Leute sucht.“
(Philipp Rosenthal, deutscher Industrieller → Zitate Führen)
Dieses Zitat betrifft Projektführung, Unternehmensführung, Organisationsführung und Verwaltungsführung im gleichen Maße. Fachlich wie methodisch ist das Zitierte eigentlich kein Problem, warum also dieses Zitat?
- Das Führen wird im Zitat beschränkt, wobei auf das Zusammenwachsen als Team, die Vermittlung von Sinn, … nicht eingegangen wird.
- Im Zitat geht um das Können und um „Leute“, was die Ressource betrifft und auch eine gewisse Distanz zum Ausdruck bringt.
Beim Line Management ist es bisweilen so, dass ein Teammitglied zur Führungskraft im eigenen Team wird und sich mit dem Tun auskennt. Hier fällt das Loslassen und das Wechseln in die neue Führungsrolle manchmal schwerer oder führt zu Chef-Allüren, je nach Bereich auch einfach als Capo (vom Italienischen Chef) bezeichnet. Dieser Rollenwechsel kann im Führungskräfte Coaching thematisiert werden.
Hinzu kommt, dass die Menschen in ihrem Job / Projekt reifen, so dass immer mehr Eigenständigkeit und Eigenverantwortung ins Handeln einzieht. Die Menschen wollen dann anders geführt werden und was als Führungsverhalten vor einem halben Jahr noch toll war, fängt dann immer mehr an zu nerven. Als Führungskraft finde ich das vielleicht gut, denn dieses „enge“ Führen liegt mir eh nicht. Genau um dieses „Was-liegt-mir“ geht es bei der Homebase im situativen Führen. Situatives Führen bezeichnet die Anpassungsfähigkeit der Führungskraft an die Individualität der Geführten und die Führungssituation.
Hier sind Reflexion im Team und Selbstreflexion probate Mittel, denn durch die Reflexionen wird die eigene Homebase sichtbar und ich werde handlungsfähig und kann besser auf die Bedürfnisse meiner internen Kunden, nämlich „meiner Mitarbeiter*innen“ eingehen. Führung als Dienstleistung ist eine Haltung und hat mit der eigenen Homebase zu tun. In der agilen und New Work Welt spricht man auch vom FLOW-Gefühl. Das FLOW-Gefühl kommt auf, wenn Denken, Fühlen und Handeln im Gleichklang mit Talenten, Sinn und Werten ist. Damit Führung den Spagat hinbekommt, Menschen unterschiedlich und situationsgerecht Führung zu geben, ist das Erweitern und das Erschließen neuer Kompetenzen aus den Potentialen oder den versteckten Talenten unerlässlich. Das klappt z.B., wenn man die Menschen liebt und nicht als seinen Besitz im Sinne von „meine Mitarbeiter*innen“ oder „große Mitarbeiteranzahl = hohes Gehalt“ sieht. Führen auf Augenhöhe ist ein passender Ansatz.
Mit der Bewusstheit über den blinden Fleck und der Annahme von Feedbacks, Führungsbewertungen, Mitarbeiterbefragungen, … erhalte ich als Projektführung und Linienführung weitere Aspekte für mögliche Entwicklungsrichtungen, die über meine Eigenwahrnehmung hinaus gehen.
„Wessen wir am meisten im Leben bedürfen ist jemand, der uns dazu bringt, das zu tun, wozu wir fähig sind.“
(Ralph Waldo Emerson, amerikanischer Philosoph)
Führung ist somit ein fortlaufender Entwicklungsprozess, denn stets beeinflusse ich die Menschen um mich herum. Die Menschen, die sich von mir führen lassen wollen, beeinflussen wiederum mich. Die Menschen, die sich nicht von mir führen lassen wollen, beeinflussen mich ebenfalls, manchmal sogar stärker. Ideal ist es für jeden führenden Menschen, wenn sich auch seine Umgebung mit entwickelt, also das gesamte Unternehmen oder die gesamte Organisation mit auf dem Weg ist.