Wich­ti­ge agi­le Werk­zeu­ge wie Dai­ly Scrum für agi­les Ar­bei­ten

Agile Haltung ist der Schlüs­sel zu agi­len Werk­zeu­gen und agi­lem Ar­bei­ten

Blei­ben wir beim Bei­spiel mit dem Ham­mer, der als Tür­stop­per ge­nutzt wer­den kann. Mit der Frage nach dem Wo­für der Ham­mer ein­ge­setzt wird, öff­nen sich die Pers­pek­ti­ven nach der Wir­kung, dem Zweck und dem Sinn. Die Wirkung, der Zweck und der Sinn der ge­leb­ten Prak­ti­ken rund um agi­le Werk­zeu­ge und agi­les Ar­bei­ten soll­ten ab der Be­trach­tungs­tie­fe „do agi­le“ oder „be agil­e“ mit dem Sinn und Zweck des um­ge­ben­den, so­zia­len Sys­tems im Ein­klang ste­hen, um Ab­wehr- und Ab­sto­ßungs­re­ak­tio­nen zu ver­mei­den. Die ge­leb­ten Prak­ti­ken soll­ten da­her mit den ge­leb­ten Wer­ten und Prin­zi­pi­en aus der Un­ter­neh­mens­kul­tur, Or­ga­ni­sa­ti­ons­kul­tur oder der Füh­rungs­kul­tur im Ein­klang ste­hen. Der agi­le Drei­klang spricht da­her von drei agi­len Mo­del­len, näm­lich den agi­len Wer­ten, den agi­len Prin­zi­pi­en und den agi­len Werk­zeu­gen, die Kon­so­nanz statt Dis­so­nanz er­zeu­gen soll­ten.

Da­mit et­was ge­lebt wer­den kann, braucht es Men­schen, die den Zweck um­set­zen und den Sinn, die Wer­te und Prin­zi­pi­en be­her­zi­gen. Men­schen tun dies ent­spre­chend ih­rer per­sön­li­chen Hal­tung. Le­ben die Men­schen ei­ne agi­le Hal­tung in ih­rem Ver­hal­ten, ih­ren Prak­ti­ken oder beim agi­len Ar­bei­ten, spricht man auch von ei­nem agi­len Mind­set, das un­ter an­de­rem aus agi­len Wer­ten und agi­len Prin­zi­pi­en be­steht. Im or­ga­ni­sa­tio­na­len Kon­text bil­det sich da­raus die ge­leb­te, agi­le Kul­tur.

Aus­wahl agi­ler Werk­zeu­ge für agi­les Ar­bei­ten

Ein wich­ti­ger Wert ist Ver­trau­en, denn ohne die­ses Ver­trau­en kann man gar nicht die Kon­trol­le und die X-Hal­tung im Sin­ne der X-Y-Theo­rie los­las­sen. Un­ab­hän­gig von den agi­len Werk­zeu­gen fin­det bei ei­ner agi­len, di­gi­ta­len, sinn­ori­en­tier­ten Trans­for­ma­ti­on ein Kul­tur­wan­del von der Miss­trau­ens­kul­tur hin zur Ver­trau­ens­kul­tur statt, die mit ei­nem Wan­del zur Y-Hal­tung in­klu­si­ve ei­nem Men­schen­bild von mo­ti­vier­ten Men­schen ein­her­geht. Wer­den die­se Wan­del nicht un­ter­stützt und zu­ge­las­sen, er­folgt auf Dau­er die Ab­wehr- bzw. Ab­sto­ßungs­re­ak­ti­on des Sys­tems. Als Sys­tem lässt sich:

• ein ein­zel­ner Mensch be­trach­ten, denn je­des In­di­vi­du­um hat auf­grund sei­ner bis­he­ri­gen Ent­wick­lung in sei­ner Um­welt ei­ne ei­ge­ne Ich-Struk­tur, ein ei­ge­nes Wer­te­sys­tem, ein Re­per­toi­re an Ver­hal­tens­mus­tern und An­wei­sun­gen, … er­lernt.
• ei­ne Or­ga­ni­sa­ti­on / ein Un­ter­neh­men be­trach­ten, denn die­se so­zia­len Sys­te­me be­ste­hen aus Men­schen und den ge­lin­gen­den Be­zie­hun­gen auf Au­gen­hö­he zu­ei­nan­der.

Ei­ne ge­än­der­te Welt­sicht fließt so­mit in den agi­len Kul­tur­wan­del ein und agi­les Coa­ch­ing un­ter­stützt den Pro­zess. Agi­le Hal­tung, agi­les Mind­set oder agi­le Welt­sicht kön­nen als agil­e Werk­zeu­ge / agi­le Mo­del­le an­ge­se­hen wer­den. Die Ge­wandt­heit bei die­sen agi­len Tools ent­steht wie beim Beis­piel mit dem Ham­mer durch „gu­te“ und „schlech­te“ Er­fah­run­gen, Re­fle­xi­on und Ler­nen in der Pra­xis. Bei der Aus­wahl agi­ler Werk­zeu­ge gibt es kein „rich­tig“ oder „falsch“, denn Schwarz­weiß­den­ken ge­hört ja der Ver­gan­gen­heit an. Es gilt also agi­le Tools zu fin­den, die zum ak­tu­el­len Sys­tem pas­sen und gleich­zei­tig so ab­wei­chend sind, dass das Sys­tem und die Sys­tem­mit­glied­er den näch­sten Baby step auf dem agi­len Ent­wick­lungs­weg nach dem Slow-Grow-Prin­zip ge­hen kön­nen.

Dai­ly Scrum (Stand-up Mee­ting), das wohl am häu­fig­sten wahr­ge­nom­me­ne agi­le Werk­zeug

Das Dai­ly Scrum ist ein Tool aus der agi­len Pro­jekt­ma­na­ge­ment-Me­tho­de Scrum, al­ler­dings gibt es mitt­ler­wei­le sehr vie­le Va­ria­tio­nen von (täg­li­chen) Stan­dup Mee­tings.

Beim Dai­ly Scrum trifft sich täg­lich, zur sel­ben Zeit und am glei­chen Ort ein agi­les Ent­wick­lungs­team ein­schließ­lich der mo­de­rie­ren­den Rol­le Scrum Mas­te­r*in für ein Fa­ce­2­Fa­ce-Mee­ting im Ste­hen mit ei­ner ma­xi­ma­len Dau­er von 15 Mi­nu­ten (→ agi­ler Wert #Fo­kus, agi­le Prin­zipi­en Ti­me­bo­xing, Fa­ce­2­Fa­ce). Im Dai­ly Scrum wer­den die drei Fra­gen von je­dem ein­zel­nen Team­mit­glied ggf. mit ma­xi­ma­ler Re­de­zeit be­ant­wor­tet:

• Was ha­be seit dem letz­ten Dai­ly Scrum ge­tan?
• Was neh­me ich mir bis zum näch­sten Dai­ly Scrum vor?
• Was be­hin­dert mich beim Tun?

Trans­pa­renz (agi­ler Wert und Scrum-Prin­zip) ent­steht durch die­se Fra­ge­run­de auf Ba­sis der drei Wer­te Mut, Of­fen­heit und Res­pekt. Zu den Ant­wor­ten auf die ers­ten bei­den Fra­gen gibt es kein Con­trol­ling, denn es gilt das Ver­trau­ens­prin­zip. Die Ant­wor­ten zur drit­ten Fra­ge nimmt die Rol­le Scrum Mas­te­r*in auf, da die­se prin­zi­pi­ell und ggf. au­ßer­halb der Ti­me Box für das Dai­ly Scrum ge­klärt wer­den müs­sen. Die nicht im Team klär­ba­ren Punk­te kön­nen von der Rol­le Scrum Mas­te­r*in in das agi­le Tool Im­pe­di­ment Back­log über­nom­men wer­den. Im Dai­ly Scrum kön­nen vor dem Hin­ter­grund der bei­den Prin­zi­pi­en Über­prü­fen und An­pas­sen wei­te­re agi­le Tools ein­ge­setzt we­rden. Üb­li­che Tools hei­ßen Burn­down Chart und Scrum Board (sie­he Ent­wick­lungs­pfad „Pro­jek­te er­folg­reich ma­na­gen“).

Agi­les Ar­bei­ten be­deu­tet im Dai­ly Scrum, dass die Ant­wor­ten dem Team für die Ab­stim­mung der Ar­beit im Hin­blick auf Er­reic­hung Sprint­ziel, Ef­fi­zi­enz und Sy­ner­gie die­nen. Das Rol­len­ver­hal­ten ei­ner Scrum Mas­te­r*in ent­spricht im Dai­ly Scrum ei­ner Mo­de­ra­ti­ons­rol­le, kei­ner Füh­rungs­rol­le.

Agi­les Ar­bei­ten im agi­len Team

Der agi­le Wert Ein­fach­heit und das agi­le Prin­zip klei­ne Teams füh­ren in Kom­bi­na­ti­on da­zu, Auf­ga­ben so weit zu ver­ein­fa­chen, dass die­se Auf­ga­ben in klei­nen, in­ter­dis­zi­pli­nä­ren, agi­len Teams mit 3 – 11 Per­so­nen voll­stän­dig be­ra­ten, ent­schie­den und ab­ge­ar­bei­tet wer­den kön­nen. Voll­stän­dig Be­ra­ten und Ent­schei­den setzt den agi­len Wert Trans­pa­renz vor­aus. Hier ist das di­gi­tal mind­set ei­ne gu­te Er­gän­zung, denn mit Hilf­e vom Kol­la­bo­ra­ti­ons­soft­wa­re kön­nen In­for­ma­tio­nen ge­teilt, Be­ra­tungs­pro­zes­se über gro­ße Dis­tan­zen, un­ter­schied­liche Me­di­en und Zeit­zo­nen hin­weg durch­ge­führt oder in un­ter­schied­li­chen Spra­chen statt­fin­den. Au­ßer­dem kön­nen Ent­schei­dun­gen z.B. mit­tels Vo­ting her­bei­ge­führt wer­den, so dass ins­ge­samt das agil­e Prin­zip ak­ti­ve Be­tei­li­gung ge­lebt wird. Das agi­le Team ist in der Scrum­ethik ei­ne tra­gen­de Säu­le und zu­gleich ein rei­fes Team aus den As­pek­ten der Grup­pen­dy­na­mik und der so­zia­len, emo­tio­na­len Rei­fe. Agi­le Teams sind selbst­or­ga­ni­sie­ren­de Teams bis selbst­füh­ren­de Teams, so dass es sich hier­bei um adap­tier­te agi­le Werk­zeu­ge für die agi­le Unt­er­neh­mens­füh­rung oder die agi­le Or­ga­ni­sa­ti­on han­delt. In der So­zio­kra­tie ein­schließ­lich der Ho­la­cra­cy® wird auch der Be­griff Kreis ver­wen­det. Krei­se kön­nen Ent­wick­lungs­teams, das Scrum-of-scrums oder der Steu­er­kreis sein, wo­bei letz­ter auch als Pro­jekt­or­gan auf­ge­fasst wer­den kann. Auch As­pek­te aus Ex­cel­len­ce Teams und High Per­for­man­ce Teams werden mit agi­len Teams ver­knüpft. Die Spann­wei­te in der agi­len Tool-Aus­prä­gung ist dem­zu­fol­ge groß, je­doch ist al­len An­sät­zen ge­mein, dass es mehr Klar­heit zu den Pers­pek­ti­ven gibt:

• Rol­len
• Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on
• Gleich­wer­tig­keit / Au­gen­hö­he
• Team­ver­fas­sung (Zweck (Pur­po­se), Sinn, Wer­te, Prin­zi­pi­en)
• ak­zep­tier­te Füh­rung / De­le­ga­ti­on von Füh­rungs­auf­ga­ben
• Kom­mu­ni­ka­ti­on

Re­tro­spek­ti­ve, das wich­tig­ste agi­le Werk­zeug

Die Re­tro­spek­ti­ve ist ein agi­les Tool, weil es auf Rei­fe und Re­fle­xi­ons­fä­hig­keit als Kom­pe­ten­zen der teil­neh­men­den Men­schen auf­baut. In der agi­len Pro­jekt­ma­na­ge­ment-Me­tho­de Scrum gibt es die Re­tro­spek­ti­ve als Sprint Re­tro­spek­ti­ve am En­de ei­nes jeden Sprints mit ei­ner Dau­er von ma­xi­mal 3 Stun­den. #Fo­kus und das Ti­me­bo­xing wer­den somit auch bei die­sem agi­len Tool ge­lebt. Ei­ne Über­sicht über wei­ter­e agi­le For­men der Re­tro­spek­ti­ve fin­det sich im Blog bei via­dee 🌐. Al­len For­men von Re­tro­spek­ti­ven ist ge­mein, dass sie den Blick von heu­te in die Ver­gan­gen­heit rich­ten, um den ak­tu­el­len Stand und die Zukunft zu ver­bes­sern. Sprich Sprint Re­tro­spek­ti­ven fol­gen den agi­len Prin­zi­pi­en Über­prü­fen und An­pas­sen. Der agi­le Wert Kom­mu­ni­ka­ti­on wird eben­falls ge­lebt, denn bei der Re­tro­spek­ti­ve handelt sich um ein Kom­mu­ni­ka­ti­ons­tool. Die Re­tro­spek­ti­ve hat in der Grund­form fol­gen­den Ge­sprächs­ab­lauf:

1. An­kom­men + Rol­len­klä­rung: Wer nimmt die Mo­de­ra­ti­on wahr?
2. In­tro: Wel­che Zie­le sol­len mit die­ser Re­tro­spek­ti­ve er­reicht wer­den?
3. Da­ten sam­meln: Was war +/–? – Was ist ge­sche­hen?
4. Ein­sicht ge­win­nen: Wes­halb sind die Din­ge so, wie sie sind?
5. Maß­nah­men be­schlie­ßen: Was än­dern wir kon­kret?
6. Ab­schluss + Rück­blick auf die Re­tro­spek­ti­ve: Wie füh­le ich mich jetzt? – Was darf beim näch­sten Mal blei­ben / sich ver­än­dern?

Ich em­pfin­de die Re­tro­spek­ti­ve als sehr hilf­rei­ches und wert­vol­les Tool, wie das sys­te­mi­sche Prin­zip mit dem fol­gen­den Zi­tat greif­bar macht:

„Je­de Ver­än­de­rung ei­nes (so­zia­len) Sys­tems ent­spricht ei­ner Ver­än­de­rung von Hand­lun­gen und Hand­lungs­ab­läu­fen; und je­de Ver­än­de­rung ent­steht durch Re­fle­xi­on.“ (Ma­tu­ra­na, Bun­nell 2001)

Die Re­tro­spek­ti­ve steht in an­de­ren agi­len Mevtho­den auch für agi­le Wer­te wie Acht­sam­keit, Wert­schät­zung und Wür­de.

Dyade / Diade / Em­po­wer­ment in agi­len Werk­zeu­gen

Die Dyade ist eine Zwei­er­be­zie­hung und ei­ne Ge­sprächs­si­tua­ti­on. Sie be­steht aus zwei sich zu­ge­wand­ten Men­schen im Kon­takt bzw. Fa­ce­2­Fa­ce. Ein Vier-Au­gen-Ge­spräch ge­hört vom Prin­zip auch hier­zu und vie­le wei­te­re For­men von Zwei­er­ge­sprä­chen wie Mit­ar­bei­ter­ge­spräch, Feed­back, Kri­tik­ge­spräch, Coa­ch­ing / Tu­to­ring. Die­se Ge­sprächs­si­tua­ti­on ist kon­struk­tiv und in­ten­siv, wenn sie von Nä­he, Zu­ge­wandt­heit, Ver­trau­en, Of­fen­heit, Ehr­lich­keit, Res­pekt, … ge­prägt ist. Der Ur­typ die­ser Ge­sprächs­si­tua­ti­on ist die Mut­ter-Kind-Be­zie­hung mit den Ge­sprä­chen und Ent­fal­tungs­im­pul­sen für bei­de. Gleic­hes gilt für die Kom­mu­ni­ka­ti­on zwi­schen füh­ren­dem und ge­führ­tem Men­schen. Kom­mu­ni­ka­ti­on ist gleich­zei­tig die wich­tig­ste Füh­rungs­auf­ga­be. Die Dyade ist auch ei­ne Art der ge­lin­gen­den Be­zie­hun­gen, vgl. z.B. Pers­pek­ti­ve – Be­zie­hun­gen der Pro­jekt­füh­rung und Un­ter­neh­mens­füh­rung.

Transparenz ent­steht, wenn die Wer­te ge­lebt wer­den. Gleich­zei­tig ent­wi­ckelt sich hier­durch die Au­to­no­mie, auch im Sin­ne der agi­len, en­tre­pre­neu­ria­len, sys­te­mi­schen Trans­ak­ti­ons­ana­ly­se 3.0. Die kon­struk­ti­ve Ent­wick­lung wird durch po­si­ti­ve „Stro­kes“ her­vor­ge­ru­fen. Die Be­deu­tung der „Stro­kes“ und den zu­ge­hö­ri­gen psy­cho­lo­gi­schen Hun­ger fin­dest Du im Ar­ti­kel „Res­pekt“ – ein agi­ler Wert für das Mit­ei­nan­der auf Au­gen­hö­he. Die Dia­de kann so­mit auch als ei­ne Form von Em­po­wer­ment ver­stan­den wer­den, was eben­falls ei­ne im Se­mi­nar Pro­jekt­lei­tung – Pro­jekt­füh­rung auf Au­gen­hö­he ent­hal­te­ne agi­le Me­tho­de ist

Stacey-Matrix, ein agi­les Werk­zeug zur Me­tho­den­wahl

Die Stacey-Matrix ist ein agi­les Tool, das auf die Un- / Be­kannt­heit von Lö­sungs­an­sät­zen und An­for­de­run­gen in der VU­CA-Welt ab­hebt. Mei­ne Kern­aus­sa­ge im Flip­chart auf dem Bild (↑) aus ei­nem Im­puls­vor­trag ist, das agi­les Mind­set in al­len Be­rei­chen hilft. Je weit­er man sich von ein­fach in Rich­tung kom­pli­ziert, kom­plex oder gar chao­tisch be­wegt, je wich­ti­ger ist das agi­le Mind­set. Mehr hier­zu gibt es im hy­bri­den Pro­jekt­ma­na­ge­ment­se­mi­nar.

Als agi­len Wert kann man hier die Wert­schät­zung se­hen, denn das agi­le Tool zeigt, dass je nach Si­tua­ti­on an­de­re Tools und Me­tho­den zur An­wen­dung kom­men kön­nen.