Die Ausgangssituation

Thomas Sattelberger sagt im Schluss-Plädoyer der Trailers zum Kinofilm „Die stille Revolution“: „Wirf dein Handwerkszeug weg und springe in neues kaltes Wasser“. Dies ist ein umfangreicher Appell vorhandene Werkzeuge zu überdenken. Zum Glück ist Agilität kein Neuland und es entwickelten sich etliche Methoden mit diversen Tools oder auch umfassende, geschützte, zertifizierte Managementansätze. Ein spannendes Phänomen, denn folgt man dem Reife- bzw. Autonomieprozess, steht am Ende die Ungebundenheit gegenüber jeglichem System unter fortwährender und ständiger Neubewertung der Erfahrungen. Vieles ist dennoch neu und anders, vor allen Dingen die Ausrichtung am Sinn und den Menschen. Nach dem allgemeinen Schlüssel werden ein paar Beispielwerkzeuge skizziert.

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Nach dem Trailer geht's hier zum Film.

Der Schlüssel zu agilen Werkzeugen ist die Haltung

„Entsprechend dem alten Juristenwitz ist ein Hammer, ein Hammer und nicht mehr oder weniger. Mit einem Hammer kann man konstruktive Dinge erschaffen, wie ein Bild aufhängen oder verhindern, dass die Tür zufällt, … Einen Hammer kann man aber auch destruktiv gebrauchen, um jemanden totzuschlagen. Der Hammer macht da nicht den Unterschied, sondern die Haltung, also Mindset, Werte, Prinzipien und letzten Endes das Handeln.

Ein wichtiger Wert ist #Vertrauen, denn ohne dieses Vertrauen könnte man gar nicht die Kontrolle, das Controlling und die X-Haltung im Sinne der X-Y-Theorie loslassen. Unabhängig von den Tools findet bei einer agilen, digitalen, sinnorientierten Transformation ein Kulturwandel von der Misstrauens- hin zur Vertrauenskultur statt. Wird dieser Wandel nicht unterstützt und zugelassen, erfolgt auf Dauer die Abwehr- bzw. Abstoßungsreatkion des Systems. Als System lässt sich ein einzelner Mensch betrachten, denn jedes Individuum hat aufgrund seiner bisherigen Entwicklung in seiner Umwelt eine eigene Ich-Struktur, ein eigenes Wertesystem, ein Repertoire an Verhaltensmustern und Anweisungen, … erlernt. Organisationen und Unternehmen sind daher soziale Systeme, die wiederum aus mehren Menschen bestehen, die in Beziehung zueinander stehen. Eine geänderte Weltsicht fließt somit auch in den Kulturwandel ein. Wer mag, kann „Haltung“ als Tool ansehen, genauso wie „Mindset“ oder „Weltsicht„. Wie die Gewandtheit mit dem Hammer, entsteht die Haltung durch gute und schlechte Erfahrungen.

Die Grundlage eines jeden agilen Werkzeugs besteht somit aus einem Wert, dem ein Prinzip folgt. Das Prinzip und somit auch der Wert werden dann durch das Tool zum Ausdruck gebracht, also verkörpert und angewendet. Bei der Auswahl der eingesetzten Tools muss man also stets den Dreiklang agiler Wert, agiles Prinzip und agiles Werkzeug inklusive des tatsächlichen Handelns und der Wirkung im aktuellen System betrachten. Bei der Auswahl gibt es kein richtig oder falsch, denn Schwarz-weiß-Denken gehört ja der Vergangenheit an. Es gilt also Tools zu finden, die zum aktuellen System passen und gleichzeitig so abweichend sind, dass das System den nächsten „Baby step“ gehen kann.

Daily Scrum / Standup Meeting

Das „Daily Scrum“ ist ein Tool aus der agilen Projektmanagement-Methode Scrum, allerdings gibt es mittlerweile sehr viele Variationen von (täglichen) Standup-Meetings. Dieses Tool erläutere ich anhand der Scrum-Ethik.

Beim „Daily Scrum“ trifft sich täglich, zur selben Zeit und am gleichen Ort ein „agiles Projektteam“ einschließlich der „Rolle“ „Scrum Master“ für ein Face2Face-Meeting im Stehen mit einer maximalen Dauer von 15 Minuten (#Fokus oder als Tool „Timeboxing„). Im Meeting werden die drei Fragen von jedem einzelnen Teammitglied beantwortet:

  • Was habe seit dem letzten Meeting getan?
  • Was nehme ich mir bis zum nächsten Meeting vor?
  • Was behindert mich beim Tun?

Transparenz entsteht durch diese Fragerunde auf Basis der 3 Werte #Mut, #Offenheit und #Respekt. Die Antworten dienen dem Team für die Abstimmungen der Arbeit im Hinblick auf das Sprintziel und Synergie. Das „Team“ ist neben den Werten und Säulen (Der Scrum-Guide kennt keine Prinzipien.) das dritte Element in der Scrum-Ethik. Zu den Antworten auf die ersten beiden Fragen gibt es kein Controlling, sondern es herrscht Vertrauen. Die Antworten zur dritten Frage nimmt die „Rolle“ „Scrum Master“ auf, da diese prinzipiell geklärt werden müssen. Die nicht im Team klärbaren Punkte können von der „Rolle“ „Scrum Master“ in das Tool „Impediment Backlog“ übernommen werden. Im „Daily Scrum“ können vor dem Hintergrund der beiden Prinzipien Überprüfen und Anpassen weitere Tools eingesetzt werden. Übliche Tools heißen „Burn-Down-Chart“ und „Scrum Board„.

Die hier angeschnittenen Aspekte können intensiver in den Projektmanagement-Seminaren erfahren werden oder können Bestandteil eines Project Coachings sein. Beides sind dann Tools bzw. Lösungen für die Personalentwicklung.

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Retrospektive

Die „Retrospektive“ ist ein agiles Tool, weil es auf Reife und Reflexionsfähigkeit der teilnehmenden Menschen aufbaut. In der  agilen Projektmanagement-Methode Scrum gibt es die „Retrospektive“ als „Sprint Retrospektive“ am Ende eines jeden Sprints mit einer Dauer von maximal 3 Stunden. #Fokus bzw. das Tool „Timeboxing“ ist somit auch bei diesem Tool mit dabei. Eine Übersicht über weitere agile Formen der Retrospektiven findet sich im Blog bei viadee. Allen Formen von Retrospektiven ist gemein, dass sie den Blick von heute in die Vergangenheit richten, um den aktuellen Stand und die Zukunft zu verbessern. Sprich „Retrospektiven“ folgen den Prinzipien Überprüfen und Anpassen und es steht der Wert #Kommunikation dahinter. Die  „Retrospektive“ hat in der Grundform folgenden Ablauf:

  1. Ankommen + Rollenklärung: Wer nimmt die Moderation wahr?
  2. Intro: Welche Ziele sollen mit dieser „Retrospektive“ erreicht werden?
  3. Daten sammeln: Was war +/? – Was ist geschehen?
  4. Einsicht gewinnen: Weshalb sind die Dinge so, wie sie sind?
  5. Maßnahmen beschliessen: Was ändern wir konkret?
  6. Abschluss + Rückblick auf die „Retrospektive„: Wie fühle ich mich jetzt? – Was darf beim nächsten Mal bleiben/sich verändern?

Ich empfinde die Retrospektiven als sehr hilfreiches und wertvolles Tool, wie das systemische Prinzip mit dem folgenden Zitat greifbar macht:

„Jede Veränderung eines (sozialen) Systems entspricht einer Veränderung von Handlungen und Handlungsabläufen; und jede Veränderung entsteht durch Reflexion. “
(Maturana, Bunnell 2001)

Die „Retrospektive“ kann auch andere agile Werte wie #Achtsamkeit, #Wertschätzung und #Würde ausdrücken. Die „Retrospektive“ findet sich daher in meinen Lösungen für die Personalentwicklung und den Lösungen für die Organisationsentwicklung.

Konsent, Konsens und andere Tools für Entscheidungen und Konflikte

Mehr Erläuterungen zum Bild und den Tools finden sich in dem Beitrag „Entscheidungsfindung und Konfliktlösung„.

Auf Basis des Buchs „The Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument“ von Thomas, Kenneth W., and Kilmann, Ralph H. E (1974) entwickelte sich die achsenbasierte Darstellung für die Konfliktlösung unter Berücksichtigung der eigenen Interessen und der Interessen der Anderen. Diese Klassifikation von Konfliktlösungen, die bspw. auch Bestandteil von Zertifizierungen im Projektmanagement ist, bezeichnen zugleich Prozesse der Entscheidungsfindung und entsprechen somit verschiedenen Vorgehensweisen in der Führungsaufgabe „Entscheiden“. Die ursprünglichen Vorgehensweisen „Vermeiden / Aufgeben“, „Nachgeben“, „Durchsetzen“, „Kompromiss“ und „Zusammenarbeit / Kooperation“ aus dem Thomas-Kilmann-Modell ergänzte ich um agile Werkzeuge wie „Konsens“, „Konsent“, „Ambidextrie“ usw., die aber auch in anderen Methoden wie der „Soziokratie“ vorkommen, zu denen auch die „Holokratie“ (Holacracy ©) gehört..

Neben dieser Weiterentwicklung der Vorgehensweisen habe ich zusätzlich das Reifegradmodell der „Ich-Entwicklung“ nach Jane Loevinger ergänzt. Dieses Modell wurde auch von Frederic Laloux im Buch „Reinventing Organizations„, von Svenja Hofert im Buch „Agiler Führen“ und anderen verwendet. Man sieht dies an den Stufen-Bezeichnungen E2 / E3, E4 – E9.

Dyade / Diade / Empowerment

Die „Dyade“ ist eine Zweierbeziehung und eine Gesprächssituation. Sie besteht aus zwei sich zugewandten Menschen im Kontakt bzw. Face2Face. Ein „Vier-Augen-Gespräch“ gehört vom Prinzip auch hierzu und viele weitere Formen von Zweiergesprächen wie „Mitarbeitergespräch„, „Feedback„, „Kritikgespräch„, „Coaching / Tutoring„. Diese Gesprächssituaition ist konstruktiv und intensiv, wenn sie von Nähe, Zugewandheit, #Vertrauen, Intimität, #Offenheit, Ehrlichkeit, #Respekt, … geprägt ist. Der Urtyp dieser Gesprächssituation ist die Mutter-Kind-Beziehung mit den Gesprächen und Entfaltungsimpulsen für beide. Gleiches gilt für die #Kommunikation zwischen führendem und geführtem Menschen. Kommunikation ist gleichzeitig die wichtigste Führungsaufgabe. Die „Dyade“ ist auch eine Art der gelingenden Beziehungen, vgl. z.B. Contentletter „Ebene 5 – Beziehungen der Projektführung und Linienführung“.

Transparenz entsteht, wenn die Werte gelebt werden. Gleichzeitig entwickelt sich hierdurch die #Autonomie, auch im Sinne der systemischen Transaktionsanalyse. Die konstruktive Entwicklung wird durch positive „Strokes“ hervorgerufen. Mehr zu diesen psychologischen Hungerarten findest Du im Contentletter „Ebene 4 – Kultur der Projektführung und Linienführung“ und beim DGTA-Kongress in meinem Workshop „Respekt“ – ein agiler Wert für das Miteinander“ am 22.05.2020 von 11:00 – 12:45 in Osnabrück. Die „Diade“ kann somit auch als „Empowerment“ verstanden werden, was ebenfalls eine agile Methode ist.

Die „Diade“ im Kontext des Wandels zum sinnorientierten Unternehmen findet sich in „Rituale bei Upstalsboom“ mit 3 weiteren Tools.  Die jeweils passenden Tools ergeben sich u.a. aus dem Anlass zur Veränderung in Organisationen und Unternehmen. Veränderungen begleite ich mit meinen Lösungen für die Organisationsentwicklung.

Facilitation

Facilitation“ ist moderne Moderationstechnik. Flipcharts und Arbeiten mit grafischen Symbolen und Bildern zieht in den (Arbeit-)Alltag ein. Für mich ist dies die Antwort auf den alten Spruch:

„Entweder sie haben PowerPoint oder etwas zu sagen.“

Grundsätzlich verlangt „Facilitation“ #Mut, denn Übung macht hier die Meisterin / den Meister. „Facilitation“ belebt die #Kommunikation, steht für #Einfachheit, lässt sich leicht Anpassen .

Um die eigenen Kompetenzen zu erweitern helfen Bücher wie Bikablo 1 (Werbung) oder Bikablo 2 (Werbung). Alternativ gibt es Seminare zum Visualisieren z.B. im offenen Seminarangebot von meiner Kooperationspartnerin F&O.

Stacey-Matrix

Die „Stacey-Matrix“ ist ein agiles Tool, das auf die Un-/Bekanntheit von Lösungsansätzen und Anforderungen („VUCA-Welt„) abhebt. Meine Kernaussage im Flipchart ist, das agiles Mindset in allen Bereichen hilft. Je weiter man sich von einfach in Richtung kompliziert, komplex oder gar chaotisch bewegt, je wichtiger ist das agile Mindset. Mehr hierzu gibt es im hybriden Projektmanagement-Seminar oder bei Impulsvorträgen und Workshops.

Als Wert kann man hier die #Wertschätzung sehen, denn das Tool zeigt, dass je nach Situation andere Tools und Methoden zur Anwendung kommen können. Insofern ist die „Stacey-Matrix“ eine früh entstandene Ausdrucksweise der „Ambidextrie“ (s. Sowohl-als-auch-Haltung und dialektische Weltsicht).

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VUCA-Welt

VUCA-Welt

VUCA-Welt mit altbekannten Einsichten der alten Griechen erklärt. Für heutige Lösungen gibt es frische Ansätze aus der agilen Welt. und dem Spirit der Potentialentfaltung.

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SCRUM-Ethik

SCRUM-Ethik

Scrum ist eine Methode aus dem agilen Projektmanagement. Die Scrum-Methodik resultiert aus Entwicklungen im Lean Development und basiert somit auf Werten, Haltungen und einem Menschenbild. Kern der agilen Ansätze und Scrum ist das agile, autonome, selbstorganisierende Team. Das Entwicklungsteam oder agile Team lebt und verkörpert die Werte und Säulen von Scrum und wendet Methoden und Techniken in diesem Sinne an. Interessanterweise wird bei der Einführung von agilen Managementmethoden nur die Methode gesehen und weniger die Ethik bzw. die Entwicklung eines agile Mindset, also einer agilen Haltung auf Basis von agilen Prinzipien.

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Agiles Mindset

Agiles Mindset

Das Agile Mindset mit den 5 Kernbereichen agiles Team, agile Werte, agile Prinzipien, agile Kultur und Netzwerk wird vorgestellt und in Zusammenhang mit dem persönlichen Mindset gebracht.

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Agiles Führen

Agiles Führen

Führen und Managen wird häufig verwechselt. Managen richtet sich auf das Organisieren von Prozessen mit den dazugehörigen Aspekten Regeln, Kontrolle und Verhaltensanpassung. Führen ist auf Menschen ausgerichtet, die sich auf einem Weg befinden. Manche sprechen auch von Menschenführung, um dies von der Maschinenführung zu unterscheiden. Entsprechend des Titels wendet sich der Artikel an die verwandeten Begriffe agiles Führen, Führen auf Augenhöhe und dienende Führung / servant Leadership mit den Führungsaufgaben. Für die Umsetzung dieser Führungsaufgaben werden verschiedene Führungsinstrumente und Führungstechniken skizziert.

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Führen auf Augenhöhe

Führen auf Augenhöhe

Führen ist auf Menschen ausgerichtet, die sich auf ihrem Lebensweg befinden und somit ihrem eigenen, individuellen Entwicklungsprozess folgen. Führen auf Augenhöhe ist ein aktuell wieder verstärkt benutzter Begriff aus dem New-Work-Ansatz oder aus der Burnout-Präventionen. Führen auf Augenhöhe findet in gelingenden Beziehung statt. Führen auf Augenhöhe = Begegnen auf Augenhöhe.

Die gelingenden, sozialen Beziehungen sind im Sinne der WHO ein Aspekt der Gesundheit, insofern ist Führen auf Augenhöhe auch ein Aspekt von gesund Führen.

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Business Coaching

Business Coaching

Business Coaching richtet sich an Personen mit Führungs-, Steuerungs- oder Expertenfunktionen und findet meist als Einzelcoaching statt. Es wird der Prozess vom Anliegen über die Durchführung und Methoden bis zu den Früchten skizziert.

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Business Coaching

Executive Coaching

Executive Coaching ist für mich eine besondere, zielgruppengerichtete Form des Business Coachings. Executive Coaching richtet sich an (angehende) Führungskräfte mit disziplinarischer Funktion.
Unterschiede zum Leadership Coaching ergeben sich durch die auf Dauer angelegte Führungsfunktion, der organisatorischen Verankerung und die zur Verfügung stehenden Führungsinstrumente. Bei allen Führungsformen spielen die Aspekte Leiten, Führen und Managen eine Rolle, genau wie die oft zu schärfende, eigene Führungsrolle. Deine Führungsrolle ist jedoch meistens durch das Unternehmen / die Organisation legitimiert und mit Ressourcen und Befugnissen ausgestattet, Diese Rahmenbedingungen erleichtern es Dir, die Ergebnisse im Coaching in die Arbeitswelt einfließen zu lassen.

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Business Coaching

Leadership Coaching

Leadership Coaching ist für mich eine besondere, zielgruppengerichtete Form des Business Coachings zum Entfalten von Führungskompetenzen. Leadership Coaching richtet sich an (angehende) Führungskräfte mit oder ohne disziplinarischer Funktion, so dass Projektführungen, Change Agents, Berater und andere durch Prozesse führende Menschen angesprochen sind.
Unterschiede zum Executive Coaching ergeben sich durch die oft zeitlich begrenzte Führungsfunktion, die organisatorische Legitimation und die zur Verfügung stehenden Führungsinstrumente. Bei allen Führungsformen spielen die Aspekte Leiten, Führen und Managen eine Rolle, genau wie die oft zu schärfende, eigene Führungsrolle. Deine Führungsrolle ist hier nicht immer durch das Unternehmen / die Organisation legitimiert, sondern ergibt sich durch Vertrag oder Wahl. und mit Ressourcen und Befugnissen ausgestattet, Diese Rahmenbedingungen machen die Führungsaufgabe komplexer und erfordern einen besonderen Fokus auf Motivation, Beteiligung und gelingende Beziehungen.

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Change Coaching

Change Coaching

Change Coaching ist eine auf Veränderungsprojekte, Change und Transformationen gerichtete Form des Business Coachings, das stärker auf Gruppen oder Teams fokussiert ist. Das Entfalten von Change-Management-Kompetenzen steht im #Fokus. Change Coaching richtet sich an alle Menschen, die in Veränderungsprojekten, Change Prozessen, Transformationen oder in der Organisationsentwicklung den Wandel unterstützen.
Agile Change Coaching legt einen Fokus auf agile Prozesse, die Einführung agiler Managementmethoden, den Wandel zur agilen Organisation und die Weiterentwicklung des „agile Mindset“ in agilen Mutterorganisationen.
Hybrid Change Coaching legt einen #Fokus auf die Etablierung agiler Elemente und eines „agile Mindset“ auf Basis der Ausgangslage und der vorhandenen Kultur in der Mutterorganisation.

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