Cha­nge Ma­na­ge­ment – Ver­än­de­rungs­ma­na­ge­ment – Pro­jekt­ma­na­ge­ment

Was ist Chan­ge Ma­na­ge­ment, Ver­än­de­rungs­ma­na­ge­ment oder Pro­jekt­ma­na­ge­ment?

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Ver­än­de­rung und Be­reit­schaft = Ver­än­de­rungs­af­fi­ni­tät

Was stört Ver­än­de­rungs­management / Chan­ge Ma­na­ge­ment

Prof. Pe­ter Kru­se 🌐 († 01.05.2015) war ein bril­lan­ter Vor­den­ker in den Be­rei­chen Di­gi­ta­li­sie­rung und Par­ti­zi­pa­ti­on, was zu Ar­beit 4.0, „Neu­es Ar­bei­ten“ und New Work führ­te. Du kannst Dir auch ei­ne Zu­sam­men­fas­sung zu den „8 Re­geln für den to­ta­len Still­stand in Un­ter­neh­men“ You­Tu­be 🌐 aus sei­nem Vi­deo durch­le­sen.

1. Ver­än­de­rungs­management / Chan­ge Ma­na­ge­ment entweder nach dem Motto „Leute, ihr macht das schon“ oder al­les im Griff be­hal­ten. Ide­a­ler­wei­se soll­test du zwi­schen die­sen bei­den Ex­tre­men hin und her schwan­ken und plötz­lich oh­ne Vor­war­nung die völ­li­ge, pro­jekt­be­zo­ge­ne Frei­heit ge­ben.
2. Füh­re Dis­kus­sio­nen über die Ver­än­de­run­gen kon­se­quent auf in­for­mel­ler Ebe­ne! Je mehr Ge­rüch­te du streust, des­to we­ni­ger wird sich än­dern. Am bes­ten machst du es dir zur Ge­wohn­heit, je­den Mor­gen durch ei­ne Ab­tei­lung zu ge­hen und vor dich hin­zu­spre­chen „Ich glau­be, die Ab­tei­lung wird ge­schlo­ßen”, um dann di­rekt wei­ter­zu­ge­hen.
3. Mög­lichst vie­le Ak­ti­vi­tä­ten soll­ten gleich­zei­tig an­ge­zet­telt wer­den. Sor­ge für stän­di­ge Über­for­de­rung und ope­ra­ti­ve Hek­tik. Ver­än­de­run­gen soll­ten in Maß­nah­men der Se­kun­de oder der Mi­nu­te ver­packt wer­den, je­doch nie­mals in ei­ne Maß­nah­me des Jah­res, sonst be­steht die Ge­fahr, dass sich wirk­lich etwas än­dert. Ig­no­rie­re den agi­len Wert Fo­kus.
4. Le­ge Wert auf um­fas­sen­den in­ter­nen Wett­be­werb. Je­der dei­ner Mit­ar­bei­ter­*in­nen soll­te wis­sen, dass bei dir nur der Ein­satz­be­rei­tes­te „über­le­ben“ wird. Schü­re den in­ter­nen Wett­be­werb, ma­che „Krab­ben­kör­be“. Krab­ben, an­ders als Fi­sche, könn­ten an Land ei­nem Krab­ben­korb ei­gent­lich oh­ne Pro­ble­me ent­kom­men, da die Kör­be kei­nen De­ckel ha­ben. Al­ler­dings er­rei­chen die obe­ren Krab­ben nicht den Rand, denn sie wer­den im­mer wie­der von un­te­ren zu­rück­ge­zo­gen. In ei­nem Krab­ben­korb ent­steht al­so ei­ne Mords­dy­na­mik, aber nichts geht vor­wärts.
5. Fin­de he­raus wer wirk­lich „schuld“ ist. Ana­ly­sie­re je­des Pro­blem bis ins kleins­te De­tail im Ver­än­de­rungs­management / Chan­ge Ma­na­ge­ment und fin­de den oder die zen­tra­le*n Ver­ur­sa­cher­*in. Brin­ge de­pres­si­ve und ana­ly­ti­sche Men­schen zur Klä­rung der zen­tra­len Schuld­fra­ge zu­sam­men. So gibt nach­her zwei de­pres­si­ve Men­schen und de­fi­ni­tiv kei­ne Lö­sung.
6. Be­ste­hen­de Re­geln soll­ten nie in Fra­ge ge­stellt wer­den. Der Sinn und Un­sinn von be­ste­hen­den Re­geln soll­te nie öf­fent­lich dis­ku­tiert wer­den. Mög­li­cher­wei­se ist der ur­sprüng­li­che Sinn mitt­ler­wei­le zwar Un­sinn ge­wor­den, aber bit­te be­her­zi­ge nie­mals das agi­le Prin­zip Über­prü­fen und An­pas­sen im Ver­än­de­rungs­management / Chan­ge Ma­na­ge­ment.
7. Be­schlüs­se soll­ten im­mer schnellst­mög­lich ab­ge­nickt wer­den. Sor­ge für schnel­les „Com­mit­ment“ und las­se kei­ne Dis­kus­sio­nen oder ab­wei­chen­de Per­spek­ti­ven zu. Denn dann ma­chen sich die Leu­te be­reits beim Ver­las­sen des Mee­tings Ge­dan­ken über die ge­ra­de ge­trof­fe­ne Ent­schei­dung und neh­men die ers­ten Be­schlüs­se in­ner­lich oder auf in­for­mel­ler Ebe­ne wie­der zu­rück. Quä­le dich nicht vor der Ent­schei­dung, dann quälst du dich näm­lich aus­rei­chend nach der Ent­schei­dung.
8. Die Ver­än­de­rungs­ge­schwin­dig­keit auf der Be­schluss­ebe­ne soll­te stets grö­ßer sein als die auf der Um­set­zungs­ebe­ne. Sor­ge al­so für ma­xi­ma­le Be­schluss­dy­na­mik bei mi­ni­ma­ler Um­set­zungs­dy­na­mik, so dass die Be­schlüs­se ni­emals um­ge­setzt wer­den. Dei­ne Mit­ar­bei­ter­*in­nen wer­den dann ler­nen, dass Ver­än­de­run­gen wie ei­ne Grip­pe sind. Mit Arzt dau­ert sie 14 Ta­ge, oh­ne Arzt zwei Wo­chen – sie geht vo­rbei. Die Men­schen wer­den das B-A-W-Ver­hal­ten per­fek­tio­nie­ren. „Bend And Wait“: Leg dich hin, war­te, bis es vo­rbei ist und kom­me erst dann wie­der hoch.

Letz­ten En­des wer­den ver­schie­de­ne We­ge im Ver­än­de­rungs­management / Chan­ge Ma­na­ge­ment auf­ge­zeigt, mit denen man Un­si­cher­heit, Dis­kon­ti­nui­tät, Un­ver­bind­lich­keit, In­trans­pa­renz und De­mo­ti­va­ti­on durch Füh­rungs­ver­hal­ten schafft.

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