Was ist zuerst da? Agile Prinzipien oder agile Werte?

Für mich ist es die Frage nach dem Ei oder dem Huhn. Agil sein und agil leben basiert auf einer angeborenen, menschlichen Kernbegabung, die mit Potential- oder Talententfaltung beschrieben wird. Andere Begriffe zu dieser Kernbegabung finden Sie in der Einleitung bei den agilen Werten bzw. beim agilen Führen. Psychologisch betrachtet stehen die Werte vor den Prinzipien, allerdings konfrontiert uns die Umwelt meist mit Handlungsaufforderungen/-unterlassungen oder Reaktionen auf unser tun. Wir starten eine entsprechende Veränderung somit oft aus einer Absicht heraus und beginnen mit: „Wir wollen …“ Für viele werden daher die Prinzipien zuerst spürbar und die Werte kristallisieren sich im Laufe des Entfaltungsprozesses heraus, ebenso die (agilen) Werkzeuge oder Handlungsmuster.

Es gibt natürlich auch den anderen Ausgangspunkt, dass man merkt, dass etwas falsch ist oder sich nicht richtig anfühlt. In diesen Fällen ist ein Wertekonflikt die Basis und führt zu rationalen und emotionalen Impulsen. Viele von diesen Impulsen nehmen wir jedoch gar nicht bewusst wahr oder werden zunächst wie nervende Fliegen weggescheucht. Erst wenn die Impulse nicht mehr ignorierbar sind und als Problem erkannt werden, will man das Problem von Grund auf, von der Wurzel oder prinzipiell lösen. Eine weitere Möglichkeit beim zweiten Ausgangspunkt ist die Bezugsrahmen- / Wertearbeit, um die persönliche Haltung zu verändern. Andere Methoden im Coaching nennen dieses Vorgehen auch Umdeutung oder Reframing.

Die Ausgangsfragen: Wie?, Welche? und Was?

Die Frage „Was?“ bezieht sich auf das, was unter dem Strich am Ende einer Handlung herauskommen soll. Bei den agilen Zielen wurde die Was-Frage in 7 Zielarten aufgeteilt. Diese Ziele lassen sich auf zwei unterschiedlichen Wegen erreichen. Der klassische, uns sehr vertraute Weg basiert auf der Frage „Wie?“ und den Ansätzen des Taylorismus. „Wie?“ ist die bezeichnende Frage, denn ich frage stets einen Lehrer (Trainer), Experten, Manager (Vorgesetzten), wie ich die bestehenden Regeln und Prozesse zu bedienen habe. Ich stelle auch die Frage, wie ich mich mein Verhalten regelkonform und prozesskonform anpasse.

Der agile Weg ist von der Frage „Welche?“ gekennzeichnet. Welcher Meister oder Mensch leitet mich an und kann mich bei der Entdeckung und Entfaltung meiner Talente und Potentiale unterstützen? Welche Intuition ist hilfreich und angemessen für die heutige Situation? Welche Ideen, Innovationen, Ressourcen führen zum Ziel oder zumindest in die gewünschte Richtung? Mit welchen Prinzipien und Werte gelange ich zum Ziel oder bleibe auf Kurs? Die Frage „Wie?“ spielt insofern auf dem agilen Weg keine Rolle. Allerdings gibt es z.B. Projekte, Experimente oder Schnellboote und man weiß mittlerweile durch Wiederholung, wie man die Effizienz in diesen steigern kann. Daher entwickeln sich auch in der agilen Welt oder VUCA-Welt agile Methoden wie Scrum (agiles Projektmanagement) oder Effectuation mit zugehörigen Regeln und Prozessen oder agilen Leitsätzen.

Agile Leitsätze / agiles Manifest

Die vier agilen Leitsätze basieren auf dem agilen Manifest (2001). Darin enthalten ist die Verlagerung der Wichtigkeit bei Handlungen und Ergebnissen unter klassischem (tayloristischem) und agilem Mindset. Die Wurzeln des agilen Manifests liegen im Lean Development und entwickelten sich in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts im Bereich der Softwareentwicklung. Die Entwicklungsgeschichte lässt sich jedoch bis 1947 zurückverfolgen, als Toyota Kanban einführte. Kanban gilt als Wiege des Lean Managements und damit auch des Lean Developments.

Höhere Wichtigkeit im:
Agilen Mindset Tayloristischen Mindset
Individuen und Interaktionen Prozesse und Werkzeuge
Funktionierende Software Umfassende Dokumentation
Zusammenarbeit mit dem Kunden Vertragsverhandlung
Reagieren auf Veränderung Befolgen eines Plans

Das agile Manifest basiert auf 12 Prinzipien für die agile Softwareentwicklung. Die Unterzeichner des Manifests Ken Schwaber und Jeff Sutherland gelten als Begründer der agilen Projektmanagement-Methode „Scrum„.

Das agile Manifest liegt auch anderen agilen Methoden zugrunde, insbesondere wenn sie Berührungspunkte mit dem Projektmanagement, der Produktentwicklung oder dem Lean Development haben. Insgesamt gab es seit Mitte des 20. Jahrhunderts verschiedene Entwicklungszweige, die nun im 21. Jahrhundert zusammengeführt werden. Eine ähnliche Phase, wie beim Entstehen der Systemtheorie, die auch aus verschiedenen Wissenschaften entwickelt wurde und dann wieder in verschiedene Wissenschaften eingeflossen ist.

Agile Säulen im Scrum

Mit dem Wort „Scrum“, was aus dem Englischen übersetzt „(angeordnetes) Gedränge“ bedeutet, wird ein verstecktes, implizites Prinzip angesprochen. „Scrum“ steht im Rugby für eine Standardsituation, um ein Spiel nach einem kleinen Regelverstoß oder unerlaubten Vorwärtsspiel neu zu starten. „Scrum“ ist der Name für die Spielsituation, in der sich die Spieler unter die Arme nehmen und beide Mannschaften Face2Face voreinander stehen. Die explizite Scrum-Ethik umfasst fünf Werte und drei Säulen bzw. vier Säulen inklusive dem Vertrauen, welches im Scrum-Guide erwähnt aber nicht aufgezählt wird. Daneben gibt es das Menschenbild, nach dem das Team aus gleichwertigen Individuen im respektvollen Umgang miteinander besteht. Das Team ist somit die tragende Säule der Scrum-Ethik, weil die Menschen im Scrum-Team die Werte und Säulen verkörpern und leben. In den Team- und Rollendefinitionen von Scrum zeigen sich die Schnittstellen zum agilen Mindset, agilen Führen und zur agilen Organisation. Gleichzeitig steckt im Wort „Team“ schon der Entwicklungsgedanke, der von Individuen in einem Haufen über eine Gruppe bis zu einem exzellenten, agilen Team einen sozialen, gruppendynamischen Entwicklungsprozess beschreibt. So ein gruppendynamischer Entwicklungsprozess basiert auf Reflexion, Konflikt- und Veränderungsfähigkeit. Im Scrum wird dieses explizite Prinzip mit Überprüfen und Anpassen beschrieben. Die Auflistung umfasst demnach explizite und implizite Scrum-Prinzipien:

  • Face2Face
  • Transparenz
  • Überprüfen
  • Anpassen
  • Vertrauen
  • Gleichwertigkeit (keine Gleichheit!)
  • Respektvoller Umgang
  • Authentizität (leben und verkörpern von Werten und Säulen)
  • Teamentwicklung
  • Kommunikation

Kommunikation nahm ich in die Auflistung auf, denn der Scrum-Guide verweist in Bezug auf die beiden Säulen Überprüfen und Anpassen auf die vier Scrumereignisse. Die Scrumereignisse sind vier standardisierte Meetings also Gesprächssituationen und Kommunikationstools, in denen das Prinzip angewendet wird. Kommunikation und Authentizität sind bereits im Blogbeitrag zu den agilen Werten aufgeführt, gehören jedoch nicht zu den explizit formulierten fünf Werten im Scrum, daher habe ich sie wie die anderen impliziten Prinzipien an dieser Stelle aufgenommen.

Agile Prinzipien losgelöst von einer Methode

Wie eingangs bei den Ausgangsfragen beschrieben, ist uns der „Wie?„-Weg vertraut. Leitsätze und Methoden wie Scrum, sind vom Grundgedanken her für diesen „Wie?„-Weg gemacht. Es gibt jedoch nicht die nur agile Methoden, die aus dem agilen Manifest entstanden. Auf Basis der Entrepreneurship-Forschung entstand bspw. ebenfalls im Jahre 2001 der Effectuation-Ansatz. Aus den Ansätzen der systemischen Soziokratie wurde unter Anleihen aus dem Agile und Lean Management 2015 die kommerzielle Methode „Holokratie“ (auch Holakratie nach dem englischen Holacracy) für agile Organisationen entwickelt. Soziokratie 3.0 ist eine frei zugängliche Weiterentwicklung der Holokratie. Wie gesagt, es gibt mittlerweile viel Literatur und viele kommerzialisierte Methoden für den vertrauten „Wie?„-Weg. Verkannt wird dabei, dass diese Methoden auf dem „Welche?„-Weg entstanden sind.

Frederic Laloux mit seinem Buch „Reinventing Organzations“ beschreibt hingegen, welche Fragen sich agile Organisationen stellen und welche Lösungen die Menschen in ihnen gefunden haben. Ebenso zeigt er auf, welche Werte und Prinzipien gelebt werden. Für diesen „Welche?„-Weg eignen sich auch die systemischen Ansätze wie die Entwicklungsstrategie aus der systemischen Organisationsentwicklung. Durch die Veränderungstrategien der systemischen  Organisationsentwicklung kann bspw. erklärt werden, weshalb jeder Mensch und jede Organisation in der agilen Entwicklung meist mehrfach an verschiedenen Stellen auf die Frage „Welche?“ zurückgeworfen wird. Diese Situationen trifft man an, wenn der Spruch zu hören ist: „Wie man es macht, macht man es verkehrt.“ An diesen Stellen kommt man in der Entwicklung zwangsläufig auf die Werte und Prinzipien des „Welche?„-Weges zurück, da die Regeln und Prozesse des „Wie?„-Weges nicht mehr funktionieren. Schauen wir uns also an, welche agilen Prinzipien helfen können.

Liste agiler Prinzipien

  • Aktive Beteiligung
  • Angemessene Komplexität, Individualität und Diversität schätzen ⇒ Arbeit und Entscheidungen in kleinen Teams
  • Augenhöhe
  • Ausrichtung an Menschen und Organisationen in ihrer Einmaligkeit, betrifft auch Kundenorientierung
  • Beratungsprozesse für Entscheidungsfindungen ⇒ Entscheidungsfindung und Konfliktlösung
  • Co-Kreation
  • Face2Face
  • Gleichwertigkeit (keine Gleichheit!)
  • Handeln im Hier und Jetzt
  • Kleine Teams
  • Kollektive Intelligenz / Intuition nutzen
  • Kontinuierliche Veränderung durch Reflexion
  • Leistbarer Verlust
  • Lernen in kleinen Schritten statt Revolution oder Big Bang
  • Multiperspektivität
  • Ressourcen-, Mittel- und Lösungsorientierung
  • Scheitern zulassen (clever, früh, schnell, smart)
  • Selbstführung
  • Sinn stiften
  • Stärkenorientierung
  • Suche nach Ganzheit
  • Transparenz
  • Umstände und Zufälle –

    „Glück ist, wenn Begeisterung und Gelegenheit zusammen fällt. (Hier sind mehr Zitate zu Glück!)

  • Vereinbarungen und Partnerschaften
  • Vertrauensprinzip
  • Wertschöpfung durch Wertschätzung

Agile Prinzipien als Hilfe auf dem agilen und digitalen Weg

Die Auflistung zeigt die Bandbreite in der agilen Welt. Die Prinzipien haben teilweise inhaltliche Überschneidungen, eröffnen jedoch auch immer wieder neue Perspektiven und Facetten. Aus diesem Grund möchte ich die Liste nicht kürzen. Gleichwohl starten die meisten agilen Veränderungen in Menschen, Unternehmen und Organisationen mit weniger als einer Handvoll ausgewählter Prinzipien. Die hier angeschnittenen Methoden und realen Veränderungsprozesse legen 3 – 8 explizite Prinzipien zugrunde, mit einer Häufung bei vier Prinzipien.

Mit der Transformationsberatung unterstütze ich agile Transformationen. Agile und digitale Transformation lassen sich aus meiner Sicht gar nicht gut trennen, denn der „Wie?„-Weg wird bei anhaltendem Trend zunehmend digitalisiert. Menschen werden daher zukünftig die Regelverstöße, Einzelfälle und Ausnahmen bearbeiten und nicht mehr die Regelfälle. Dies wird sich dann auf Führung auswirken, denn Sie kennen vermutlich auch diverse Stellenbeschreibungen, in denen Führungspositionen mit Bearbeitung von komplizierten Sonderfällen begründet werden. Führen auf Augenhöhe, agiles Führen und letzten Endes das agile Mindset beinhalten Veränderungsanlässe, die Coaching unterstützt werden können.

Außerdem braucht eine Digitalisierung funktionierende Prozesse, denn ein nicht funktionierender Prozess bleibt auch nach der Digitalisierung ein nicht funktionierender Prozess, so dass Organisationsberatung unterstützen kann. Der zweite Grund liegt in der Digitalisierung selbst, denn durch die Digitalisierung fehlt der Veränderungswille der Menschen. Stagnation ist jedoch aus der Systemtheorie heraus kein gesunder, funktionaler Zustand, so dass der agile Weg die Folgen der Digitalisierung kompensiert und zu weiterem Wachstum und weiterer Entfaltung von Menschen und Organisationen führt.

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VUCA-Welt

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VUCA-Welt mit altbekannten Einsichten der alten Griechen erklärt. Für heutige Lösungen gibt es frische Ansätze aus der agilen Welt. und dem Spirit der Potentialentfaltung.

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SCRUM-Ethik

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Scrum ist eine Methode aus dem agilen Projektmanagement. Die Scrum-Methodik resultiert aus Entwicklungen im Lean Development und basiert somit auf Werten, Haltungen und einem Menschenbild. Kern der agilen Ansätze und Scrum ist das agile, autonome, selbstorganisierende Team. Das Entwicklungsteam oder agile Team lebt und verkörpert die Werte und Säulen von Scrum und wendet Methoden und Techniken in diesem Sinne an. Interessanterweise wird bei der Einführung von agilen Managementmethoden nur die Methode gesehen und weniger die Ethik bzw. die Entwicklung eines agile Mindset, also einer agilen Haltung auf Basis von agilen Prinzipien.

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Agiles Führen

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Führen und Managen wird häufig verwechselt. Managen richtet sich auf das Organisieren von Prozessen mit den dazugehörigen Aspekten Regeln, Kontrolle und Verhaltensanpassung. Führen ist auf Menschen ausgerichtet, die sich auf einem Weg befinden. Manche sprechen auch von Menschenführung, um dies von der Maschinenführung zu unterscheiden. Entsprechend des Titels wendet sich der Artikel an die verwandeten Begriffe agiles Führen, Führen auf Augenhöhe und dienende Führung / servant Leadership mit den Führungsaufgaben. Für die Umsetzung dieser Führungsaufgaben werden verschiedene Führungsinstrumente und Führungstechniken skizziert.

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Führen auf Augenhöhe

Führen auf Augenhöhe

Führen ist auf Menschen ausgerichtet, die sich auf ihrem Lebensweg befinden und somit ihrem eigenen, individuellen Entwicklungsprozess folgen. Führen auf Augenhöhe ist ein aktuell wieder verstärkt benutzter Begriff aus dem New-Work-Ansatz oder aus der Burnout-Präventionen. Führen auf Augenhöhe findet in gelingenden Beziehung statt. Führen auf Augenhöhe = Begegnen auf Augenhöhe.

Die gelingenden, sozialen Beziehungen sind im Sinne der WHO ein Aspekt der Gesundheit, insofern ist Führen auf Augenhöhe auch ein Aspekt von gesund Führen.

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Business Coaching

Business Coaching

Business Coaching richtet sich an Personen mit Führungs-, Steuerungs- oder Expertenfunktionen und findet meist als Einzelcoaching statt. Es wird der Prozess vom Anliegen über die Durchführung und Methoden bis zu den Früchten skizziert.

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Business Coaching

Executive Coaching

Executive Coaching ist für mich eine besondere, zielgruppengerichtete Form des Business Coachings. Executive Coaching richtet sich an (angehende) Führungskräfte mit disziplinarischer Funktion.
Unterschiede zum Leadership Coaching ergeben sich durch die auf Dauer angelegte Führungsfunktion, der organisatorischen Verankerung und die zur Verfügung stehenden Führungsinstrumente. Bei allen Führungsformen spielen die Aspekte Leiten, Führen und Managen eine Rolle, genau wie die oft zu schärfende, eigene Führungsrolle. Deine Führungsrolle ist jedoch meistens durch das Unternehmen / die Organisation legitimiert und mit Ressourcen und Befugnissen ausgestattet, Diese Rahmenbedingungen erleichtern es Dir, die Ergebnisse im Coaching in die Arbeitswelt einfließen zu lassen.

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Business Coaching

Leadership Coaching

Leadership Coaching ist für mich eine besondere, zielgruppengerichtete Form des Business Coachings zum Entfalten von Führungskompetenzen. Leadership Coaching richtet sich an (angehende) Führungskräfte mit oder ohne disziplinarischer Funktion, so dass Projektführungen, Change Agents, Berater und andere durch Prozesse führende Menschen angesprochen sind.
Unterschiede zum Executive Coaching ergeben sich durch die oft zeitlich begrenzte Führungsfunktion, die organisatorische Legitimation und die zur Verfügung stehenden Führungsinstrumente. Bei allen Führungsformen spielen die Aspekte Leiten, Führen und Managen eine Rolle, genau wie die oft zu schärfende, eigene Führungsrolle. Deine Führungsrolle ist hier nicht immer durch das Unternehmen / die Organisation legitimiert, sondern ergibt sich durch Vertrag oder Wahl. und mit Ressourcen und Befugnissen ausgestattet, Diese Rahmenbedingungen machen die Führungsaufgabe komplexer und erfordern einen besonderen Fokus auf Motivation, Beteiligung und gelingende Beziehungen.

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Change Coaching

Change Coaching

Change Coaching ist eine auf Veränderungsprojekte, Change und Transformationen gerichtete Form des Business Coachings, das stärker auf Gruppen oder Teams fokussiert ist. Das Entfalten von Change-Management-Kompetenzen steht im #Fokus. Change Coaching richtet sich an alle Menschen, die in Veränderungsprojekten, Change Prozessen, Transformationen oder in der Organisationsentwicklung den Wandel unterstützen.
Agile Change Coaching legt einen Fokus auf agile Prozesse, die Einführung agiler Managementmethoden, den Wandel zur agilen Organisation und die Weiterentwicklung des „agile Mindset“ in agilen Mutterorganisationen.
Hybrid Change Coaching legt einen #Fokus auf die Etablierung agiler Elemente und eines „agile Mindset“ auf Basis der Ausgangslage und der vorhandenen Kultur in der Mutterorganisation.

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