Konsens und weitere agile Tools zur Entscheidungsfindung und Konfliktlösung auf Basis des „The Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument“
Thomas-Kilmann-Modell mit Konsens und weiteren Ergänzungen
Im Buch „The Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument“ von Thomas, Kenneth W., and Kilmann, Ralph H.E. (1974) wurden die fünf im Bild bläulich dargestellten Typen der Konfliktlösung von Vermeiden bis Zusammenarbeit herausgearbeitet. Die 5 Typen der Konfliktlösung berücksichtigen die Dimension der eigenen Interessen und die Dimension der Interessen der Anderen. Je höher die Orientierung am eigenen Interesse ist, je höher ist der Durchsetzungswille. Je höher die Orientierung am Interesse der anderen ist, je höher größer ist der Wille zur Zusammenarbeit.
Vielen Konflikten kann man begegnen, wenn die betroffenen Menschen bei der Entscheidungsfindung berücksichtigt werden. Dies führte zur Ergänzung der lose-und win-Perspektive jeweils aus der Sicht der eigenen Interessen und der Interessen der anderen. Diese Klassifikation von Konfliktlösungen und Wegen der Entscheidungsfindung ist Bestandteil von Seminaren im Projektmanagement ist, und bildet auch zwei der wichtigsten Führungsaufgaben ab, nämlich Entscheiden und Konflikte lösen.
Die ursprünglichen Typen Vermeiden / Aufgeben, Nachgeben, Durchsetzen / Gewinnen / Zwang, Kompromiss und Zusammenarbeit / Kooperation aus dem Thomas-Kilmann-Modell ergänzte ich um agile Werkzeuge wie Konsens, Konsent, Ambidextrie usw., die auch in anderen Methoden aus dem Zweig der Soziokratie vorkommen, zu denen auch die Holokratie (Holacracy ©) gehört. Konsens und Konsent sind zwei Tools zur Entscheidungsfindung, die Kernbestandteile der agilen Zusammenarbeit sind, ebenso wie die Sowohl-als-auch-Haltung bzw. das Sowohl-als-auch-Prinzip.
Zusätzlich ist das Reifegradmodell der Ich-Entwicklung 🌐 nach Jane Loevinger im Bild ergänzt worden. Dieses Modell wurde auch von Frederic Laloux im Buch „Reinventing Organizations“, von Svenja Hofert im Buch „Agiler Führen“ und anderen verwendet. Man sieht dies an den Stufen-Bezeichnungen E2 / E3, E4 – E9. Das Thomas Kilmann Modell zur Konfliktlösung und Entscheidungsfindung ist also up to date.
Die Loose-loose-Situation vor dem Konsens
Beim Vermeiden wird ein Konflikt nicht angesprochen oder eine Entscheidung nicht getroffen. „Aussitzen“, Passivität oder Laissez-fairer Führungsstil umschreiben diese Situation der (Nicht-) Entscheidungsfindung. Da-kann-man-nichts-machen-Haltungen oder Ja-/Nein-Sager-Mentalitäten sind Ausdruck der persönlichen Reife für die jeweilige Situation einschließlich der Beziehungsaspekte. Letzten Endes werden die eigenen Interessen und Bedürfnisse wie die des anderen Menschen aufgegeben, so dass ein Konsens nicht möglich ist. Im Sinne der impulsgesteuerten Stufen E2 / E3 bedeutet dies, dass körperliche und soziale Bedürfnisse durchaus kurzfristig in egozentrischer Weise von Bedeutung sind, so dass Durchsetzen und Nachgeben wie bei einem trotzigen, störrischen Kind oder braven, lieben Kind möglich werden. Die Verantwortung für das eigene Leben, die Vision, … wird jedoch nicht übernommen, so werden gerne andere als Schuldige dargestellt. Verantwortung wird hier aufgegeben bzw. vermieden. Manchmal tritt auch ein magischer Glaube zutage, nach dem alles von einer „göttlichen“ Instanz gerichtet wird oder durch das Schicksal bestimmt ist.
Wenn man keine anderen Lösungswege mehr kennt oder bei äußerem Druck / Stress, verfällt man in die psychologische Regression, also in einen temporären Ruckfall auf frühere Entwicklungsstufen. Letzten Endes kann die Regression bis zu den archaischen Verhaltensmustern Angriff, Verteidigen und Totstellen / Erstarren zurückgehen. Letzten Endes bedeutet dies für die Reifegradmodelle, dass die Reifegrade durchgängig sind und man vom Erreichen einer Stufe spricht, wenn sich die Merkmale der jeweiligen Stufe in verschiedenen Beziehungen und Lebensbereichen etablierten.
In der Transaktionsanalyse nennt sich die Loose-loose-Situation in der durch Wiederholung verfestigten Grundhaltung „ich-bin-nicht-okay / du-bist-nicht-okay“ die schizoide Grundhaltung oder die Grundhaltung der Sinnlosigkeit oder Verzweiflung. Wird „Aufgeben / Vermeiden“ also als sich wiederholendes und destruktives Muster erkannt, kann Veränderung und #Entfalten beginnen.
Entscheidungsfindung mit Loose- und Win-Anteilen
In der Stufe E4 gibt es klare Vorstellungen von Regeln und man ordnet sich gerne in Systeme (z.B. Organisationen, Unternehmen) ein. Regeln, Disziplin, Appelle an Pflicht und Schuldgefühle helfen beim Durchsetzen. Auf der anderen Seite gibt es auch das Nachgeben, was zur insgesamt charakteristischen Schwarz-Weiß-Denkweise der Stufe E4 führt. Die Impulse aus dem Du-oder-Ich-Denken oder dem Aspekt der Gesichtswahrung werden durch Regeln bei der Entscheidungsfindung gedämpft. Kompromisse sind möglich, ebenso wie das Votum der Mehrheit oder das Veto. Bei all diesen Formen der Entscheidungsfindung und Konfliktlösung bleibt ein mehr oder weniger großes Win (Gewinnen) oder Loose (Verlieren) für die eigenen Interessen oder die des anderen Menschen enthalten, so dass ein Konsens nicht möglich ist.
Auch Führungskräfte, die das Durchsetzen, Gewinnen und Verkaufen von Entscheidungen lernen, entwickeln sich persönlich nicht weiter als diejenigen, die nachgeben, denn beides sind die unterschiedlichen Seiten derselben Medaille. Narzissten und Altruisten entstehen hier, wenn sich die Vertreter*innen beider Typen nicht weiter entwickeln und wenn es genügend Opportunisten gibt, die sich unterordnen im Sinne von Nachgeben oder die den verantwortungstragenden Menschen („göttliche Instanz“) von der E2/E3-Perspektive aus sehen.
Entwicklungswege für die Entscheidungsfindung und Konfliktlösung bestehen in der veränderten Verteilung von Verantwortung und der Erlaubnis Regeln in Frage zu stellen und anzupassen, welche z.B. im agilen Prinzip Überprüfen und Anpassen enthalten ist. Persönliche Entwicklung und der Aufbau von tiefgreifenden Beziehungen auf Augenhöhe zu Menschen mit anderem Rang, anderer Herkunft, anderem sozialen Status oder anderen Reifestadien werden möglich und helfen ebenfalls, sich in der Pyramide oder dem Organigramm neu zu orientieren und sich auf Netzwerke einzulassen. Eine Entwicklung vom Wasserfall-Projektmanagement zum live agile ist im Beitrag Wasserfall – agiles Projektmanagement – 5 Inseln der Agilität enthalten.
Win-win-Situationen bei Entscheidungsfindung und Konfliktlösung – Die Vorstufe zum Konsens
Win-win legt den Fokus auf das Aushandeln einer Lösung unter gleichwertigen Akteuren, die beide Seiten durch die Entscheidungsfindung stärkt. Das Prinzip Augenhöhe und das Sehen der Akteure in ihrer Gesamtheit stehen somit im Vordergrund. Die Lösung kann auch Zusammenarbeit umfassen. Letzten Endes steht hinter diesem Win-Win-Entscheidungsfindungsmodell eine Haltung, die sich von ego-zentrischer, kurzfristiger Gewinnmaximierung, Machtspielen, Übervorteilen oder gewieften Geschäftspraktiken unterscheidet.
Kooperation ist das zweckgerichtete Zusammenarbeiten bzw. Zusammenwirken von zwei oder mehr Akteur*innen. Die Zusammenarbeit ist auf das Erreichen gemeinsamer Ziele ausgerichtet. Die Zusammenarbeit beinhaltet somit eine gemeinsame Absicht. Kooperationen können daher auch gemeinsame Werte, Prinzipien oder Werkzeuge umfassen, die sich letzten Endes in den Zielen ausdrücken sollten, um Konflikten vorzubeugen. Diese verschiedenen Perspektiven sind Teil der Beiträge agile Werte, agile Prinzipien, agile Werkzeuge und agile Ziele. Ein wichtiges Merkmal von Kooperationen ist die wirtschaftliche Eigenständigkeit der Akteure, was die Kooperation z.B. von Partnerschaften unterscheidet. Gleichzeitig steckt in diesem Punkt ein Unterscheidungsmerkmal, denn Kooperationen werden eingegangen, um
- Neues entstehen zu lassen, was es vorher noch nicht gab, oder
- Synergien bei Bestehendem zu nutzen, z.B. durch ein gemeinsames Beschaffungsmanagement (Einkauf), einen optimierten Ressourceneinsatz, …
Zusammenarbeit umfasst das gemeinsame Zusammenwirken von zwei oder mehreren Akteur*innen in einem sozialen System. Kooperation ist daher eine Form der Zusammenarbeit. Zusammenarbeit assoziiert auch Gruppenarbeit und somit das gesamte Spektrum von gruppendynamischen Prozessen über Modelle zur sozialen, emotionalen Reife bis hin zu leistungsorientierten Modellen auf dem Weg zu agilen Teams, Synergie-Teams, Excellence oder High Performance Teams. Unter Zusammenarbeit passen auch andere Begriffe aus dem New-Work-Bereich wie z.B. Coworking, Co-Creation. Zusammenarbeit ist somit der Kern für die weitere Entfaltung in Richtung Konsens, Konsent, …
Win-Win ist der rationalistischen Stufe E5 im von Svenja Hofert erweiterten Loevinger-Modell zugeordnet. Menschen der Stufe E5 möchten sich gegenüber anderen Menschen hervorheben. Diesem Anliegen steht das Interesse an der Motivation für menschliches Verhalten, die starke Ausrichtung an Standards und die stark ausgeprägte, kausale Rationalität entgegen. In Kombination mit Selbstkritik, steigender Reflexionsfähigkeit und zunehmender Anzahl an Perspektiven in der VUCA-Welt wird das weitere #Entfalten und das Verändern der eigenen Haltung möglich. Die Lösungen im Coaching unterstützen diesen Entfaltungsprozess.
Konsens als Tool der Entscheidungsfindung und Konfliktlösung
Konsens ist eine Methode zur Entscheidungsfindung, deren Wurzeln nicht im agilen Bereich liegen, die dennoch meist der Agilität zugeordnet wird. Konsens bedeutet, dass alle dafür sind. Konsens umfasst also das Einstimmigkeitsprinzip. Konsens kann man nach meinem Empfinden gut beim Planning Poker ® zur Schätzung der ToDo’s bzw. Arbeitspakete in der Scrum-Methode und im Entwicklungspfad „Projekte erfolgreich managen“ als online Seminar oder Einzelcoaching erleben. In anderen Kontexten gleicht Konsens mehr dem Kompromiss oder es gibt Machtelemente wie Veto-Recht, Mehrheitsbeschlüsse, … All dies führt im Konsens schnell zu einem Verlust der Augenhöhe und der Gleichwertigkeit unter den teilnehmenden Menschen mit teilweise sehr fragwürdigen gruppendynamischen Prozessen zur Umstimmung der „Abweichler*innen“.
Konsens entstehen zu lassen, nimmt daher Zeit für viel offenen Austausch in Anspruch. Die Entscheidungsfindung und Konfliktlösung via Konsens ist auch für die beteiligten Menschen anstrengend. Ich setzte gerne den Delegation Poker ® ein, um die Effizienz zu steigern und die Effektivität zu klären. Beim Delegation Poker ® wird in einem offenen und transparenten Austauschprozess Konsens oder Konsent hergestellt und entschieden, für welche Situationen die Stufe 7 des Pokerspiels mit der Delegation der Entscheidungsfindung an ein selbstorganisiertes Team in Frage kommt oder welche Rolle vorher mit einer der sechs anderen Stufen zu Entscheidungen gelangt. Transparenz dient vorbeugend der Konfliktlösung. Delegation Poker ® ist ein gutes Mittel im Führungskräfte Coaching, mit dem Führungskräfte ihre vorwiegenden Muster bei der Entscheidungsfindung und Konfliktlösung analysieren können oder um mehr Selbstverantwortung, Selbstorganisation, … im Team zu ermöglichen.
Konsens ist von Svenja Hofert der selbstbestimmten Stufe E6 zugeordnet worden, was einer konventionellen Stufe entspricht. Dies bedeutet, dass Menschen am Konsens beteiligt sind, die sich nicht mehr hervorheben wollen, die respektvoll, individuelle Unterschiede wahrnehmen und Situationen in ihrer Komplexität abwägen, ohne diese zu simplifizieren und abzuwerten, z.B. durch Reduktion auf die Kosten-Perspektive. Menschen auf diesem Stufe haben voll entwickelte, eigene Wertvorstellungen. Menschen agieren in diesem Reifegrad nicht mehr aus festen Vorstellungen heraus, weil man es so macht oder etwas „alternativlos“ im Sinne des politischen Schlagwortes ist. Debattieren dient dem Kundgeben von Meinungen, nicht dem Entstehen von Konsens, nicht der Entscheidungsfindung und nicht der Konfliktlösung. Insofern sind einige der eingangs beschriebenen Schwierigkeiten beim Konsens aus den Aspekten der Haltung und der individuellen und organisationalen Reife erklärbar.
Konsent als Tool der Entscheidungsfindung und Konfliktlösung
Konsent besteht aus der Entscheidung für etwas, solange nichts dagegenspricht. Bei diesem Ansatz zur Entscheidungsfindung und Konfliktlösung geht es darum, sehr schnell zu guten Entscheidungen für den Augenblick zu gelangen, um zweckgerichtet oder zielgerichtet ins Tun zu kommen. Einwände werden im offenen Austausch begrüßt und integriert, weil berechtigte Einwände die Entscheidungsfindung, die Entscheidung oder die daraus resultierenden Handlungen verbessern. Ängste, Bedenken, persönliche Widerstände und Interessen werden nicht als berechtigte Einwände behandelt und ein Veto gibt es auch nicht. Ein erprobtes Vorgehen für Moderator*innen der Konsent-Findung ist, die einzelnen Teammitglieder nach der Relevanz eines Einwands für das Ins-Tun-kommen zu fragen. Berechtigte Einwände werden so schnell im Team erkannt. Ängste und Bedenken werden allerdings nach der Beschlussfassung gesammelt, um für spätere, zyklisch durchgeführte Reviews mit aktualisierter Risikobetrachtung zur Verbesserung der Entscheidung und Handlungen zur Verfügung zu stehen. Zyklisch steht für die agilen Prinzipien Timeboxing und Überprüfen und Anpassen.
Konsent als Tool beinhaltet die Abkehr von der klassischen Managementsicht, Entscheidungen auf Basis der absoluten Erkenntnis zu treffen. Das Tool erfordert den agilen Wert #Mut, denn Irrtümer sind in einer komplexen VUCA-Welt möglich. Fehler im Sinne von systematischen Fehlern oder sich wiederholenden Fehlern durch Ausbleiben von Lernen oder Unterlassung von Verbesserungen sollen durch den offenen Austausch und Reviews vermieden werden. Ebenfalls herrscht eine Willkommenskultur für Einwände, denn jeder Einwand kann die getroffene Entscheidung oder die darauf basierenden Handlungen zu jedem Zeitpunkt verbessern. Insofern versucht niemand die einmal getroffene Entscheidung zu verteidigen oder in Stein zu meißeln. Jede Entscheidung wird in dem #Vertrauen getroffen, dass es die bestmögliche Entscheidung zum jeweiligen Zeitpunkt war.
Konsent geht mit der persönlichen Entwicklung der ersten postkonventionellen und relativierenden Stufe E7 einher, so dass Veränderungen und Unterschiede begrüßt werden. Dies schließt langsam auch den eigenen Blick auf die Welt ein, der die persönliche Wahrnehmung also die erlebte Realität konstruiert. Einwände oder Sichtweisen anderer werden daher wertgeschätzt, denn in jeder Äußerung steckt doch die Möglichkeit, andere und eigene Sichtweisen zu erfahren und zu hinterfragen.
Sowohl-als-auch-Haltung und dialektische Weltsicht
„Das Management macht die Dinge richtig. Führung macht die richtigen Dinge.“
(Peter F. Drucker, US-amerikanischer Ökonom), mehr Zitate zum Führen und zur Führung
Dieses Zitat ist für mich sehr wertvoll, denn es zeigt die Unterschiede zwischen Managen und Führen oder Effizienz und Effektivität. Ambidextrie beschreibt die Fähigkeit von Organisationen beide Aspekte gleichzeitig zu bedienen. Ohne das Leiten fehlt jedoch ein wichtiges Element, was die Entscheidungsfindung und Konfliktlösung steuert (mehr zum Leiten-Führen-Managen-Modell). Zum agilen Lösungsweg auf Basis des Leiten-Führen-Managen-Modells findet sich im Seminar agiles Projektmanagement mit Scrum und Systemblick oder unter der Referenz für ein Impulsreferat.
Ambidextrie steht auch für die Sowohl-als-auch-Haltung. Diese Haltung der systemischen Stufe E8 bedingt eine Sicht auf die Welt, die sich bis zur integrierten Stufe E9 zur dialektischen Weltsicht weiterentwickelt. Mit der Stufe E9 und der im Bild nicht mehr aufgeführten, fließende Stufe E10 ist man frei von den Einflüssen der Systeme, was Werte, Einstellungen, Praktiken (Prozesse, Tools, Werkzeuge, Instrumente, …) anbelangt. Alle Erfahrungen werden laufend neu bewertet bzw. werden als Ausdruck der persönlichen Autonomie anderer Personen und Systeme ohne Wertung stehen gelassen. Für die organisatorische Entwicklung gibt es bisher kein Pendant zu diesen persönlichen Entwicklungsstufen. Frederic Laloux unterscheidet in seinem Buch „Reinventing Organizations“ noch die postmodernen, pluralistischen und evolutionären Weltsichten in Organisationen und Unternehmen, so dass man in Zukunft vielleicht von einer postagilen Ära sprechen wird.
Bis zur systemischen Stufe E8 gibt es Tools, wie die Systemtheorie und die systemische, zirkuläre Fragetechnik, die zur Konfliktlösung und Entscheidungsfindung beitragen. Beide Tools unterstützen die Multiperspektivität, wodurch Komplexität und Polaritäten ins Handeln integriert werden. In den Beziehungen zwischen Menschen und Systemen helfen die persönliche Annahme der Autonomie von Anderen und die Annahme eigener zuvor negativ erlebter Anteile, die Auflösung von Ich-Projektionen auf andere, sowie die Fähigkeit, sich widersprechende Aspekte und Meinungen zu integrieren. Diese Aspekte gehen stärker auf Sichtweisen, Haltungen, Werte, … ein, so dass letzten Endes auch die Sinnorientierung von Organisationen, Führungssystemen, … z.B. in Form des sinnorientierten Führens als Tool zur Verfügung steht.