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Fundorte für Führungsaufgaben

Die 10 wichtigsten Führungsaufgaben für die jeweilige Führungsrolle finden sich in den Rollenbeschreibungen, Pro­zess­an­wei­sun­gen, Stel­len­be­schrei­bun­gen oder Führ­ungs­leit­bil­dern, zu­min­dest wenn das Un­ter­neh­men, die Verwaltung oder die Or­ga­ni­sa­tion gut strukturiert sind. Was davon gelebte Führ­ungs­pra­xis und somit sichtbare Führungskultur ist, kann abweichen, wie die beiden nach­fol­gen­den Perspektiven zeigen. Manche sehen die Strukturen als nachlaufende Elemente an, so dass eine Veränderung damit im Nachgang festgeschrieben wird. Andere schaffen erst die Strukturen auf dem Papier und er­wecken diese anschließend zum Leben. Das wichtigste Führungstool kommt jedoch zum Schluss.

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Die 10 wichtigsten Führungsaufgaben

Die 10 wichtigsten Führungsaufgaben für die jeweilige Führungsrolle finden sich in den Rollenbeschreibungen, Pro­zess­an­wei­sun­gen, Stel­len­be­schrei­bun­gen oder Führ­ungs­leit­bil­dern, zu­min­dest wenn das Un­ter­neh­men, die Verwaltung oder die Or­ga­ni­sa­tion gut strukturiert sind. Was davon gelebte Führ­ungs­pra­xis und somit sichtbare Führungskultur ist, kann abweichen, wie die beiden nach­fol­gen­den Perspektiven zeigen. Manche sehen die Strukturen als nachlaufende Elemente an, so dass eine Veränderung damit im Nachgang fest­ge­schrie­ben wird. Andere schaffen erst die Strukturen auf dem Papier und er­wecken diese anschließend zum Leben.

  1. Kommunikation
    • Dialog statt Diskussion
    • bewusste Kommunikation
    • Kommunikationsstärke als soziale Kompetenz
    • Mitarbeiter*innengespräche, Kri­tik­ge­sprä­che, konstruktive Feed­back­ge­sprä­che, … führen (übrigens steckt hier in jeder Führungsaufgabe gleich ein Führungstool)
    • Kommunikation ist ein agiler Wert, der in vielen agilen Werkzeugen gelebt wird.
  2. Entscheiden
    • Entscheidungsfindung und Kon­flikt­lö­sung — ein Beitrag mit Tools und Modellen, der Unterschiede zwischen tradierten, klassischen Führ­ungs­auf­gaben und agilen Führungsaufgaben verdeutlicht.
    • Beratungsprozess und Ent­schei­dungs­pro­zess trennen und trans­pa­rent machen
  3. Relevantes realistisch wahrnehmen
    • Informationen über Kunden, Markt und Trends aufnehmen und wei­ter­ge­ben
    • Stimmungen im Unternehmen wahr­neh­men und formulieren
    • Ergebnisse messen und danach steu­ern (Monitoring vs. Controlling vs. Kon­trol­le)
  1. Selbstreflexion
    • #entfalten des persönlichen Mindsets und eines Füh­rungs­mind­sets oder agilen Mindsets um Füh­r­ungs­verhalten und Führ­ungs­auf­ga­ben im Einklang mit der Führ­ungs­kul­tur zu leben.
  2. Beziehungen aufbauenEbene 5 – Beziehungen der Projektführung und Linienführung
    • Wertschätzung geben
    • Anerkennung / Lob aussprechen
    • Toleranz leben
    • Vertrauen (Vertrauenskultur) auf­bau­en
  3. Stressresistenz aufbauen
  4. Unternehmerisch handeln
    • Innovationen fördern und umsetzen als Führungsaufgaben
  5. Orientierung geben

Der 9. Punkt mit den skizzierten Führungsaufgaben wird in der Ebene 2 – Strukturen der Projektführung und Linienführung weiter beschrieben.

  1. Funktionale Organisation aufbauen und gestalten Anlässe für die Beratung
    • Aufgaben planen
    • Aufgaben delegieren
    • Strukturen und Prozesse gestalten
    • Informationsmanagement, Wissensmanagement einrichten
    • Veränderungsprozesse gestalten → Veränderungsstrategien
    • Funktionieren der Schnittstellen sicher stellen, vernetzen
  2. Förderliche Rahmenbedingungen schaffen agile, systemische Or­ga­ni­sa­tions­ent­wick­lung

Diese Auflistung mit Führungsaufgaben macht deutlich, dass mit dem Erreichen höherer Führungsebenen ein per­sön­lich­es Wachstum mit einhergehendem sozialen, emotionalen und sys­te­mi­schen Kompetenzwachstum er­for­der­lich wird. Gleichzeitig ändern sich die Zeitstrukturierung und die Wert­schätz­ung auch für das bisherige Tun. Der zeitliche Anteil in organisationalen Führungsrollen und Führungsfunktionen nimmt zu und der zeitliche Anteil in den ursprünglich erlernten, professionellen Rollen und Funktionen aus der Be­rufs­aus­bil­dung oder dem Studium nimmt ab. Interessant ist, dass sich agile und klassische, tradierte Führungsaufgaben in den Begriffen kaum unterscheiden. Die Unterschiede in der Erfüllung der Führungsaufgaben mit den ein­ge­setz­ten Führungstools werden in den weiteren Artikeln zu Führung und Agilität greifbarer.

Das wichtigste Führungstool

Wenn Ihre Führungskräfte oder Sie als Führungskraft, die beschriebene Er­kennt­nis zur Veränderung der zeitlichen Struktur oder Führungsaufgaben an­neh­men, ergeben sich für Sie meist gleich mehrere Fragen in Bezug auf sich selbst und die Führungsaufgaben.

Auf sich selbst?

Es wird zwar gerne vergessen, aber das wichtigste „Führungstool“ für die Umsetzung der Führungsaufgaben ist die eigene Person und das eigene Führungsmindset des führenden Menschen. Die Fragen dieser führenden Menschen lauten aus meiner beruflichen Praxis bspw.:

  • Was bedeutet Führung in meiner Organisation?
  • Welche Managementanforderungen wie Planen, Organisieren oder Con­trol­len werden an mich neben den Führungsaufgaben gerichtet?
  • Werde ich der normativen, stra­te­gischen oder der operativen Füh­rungs­ebene zugeordnet?
  • Wieviel Zeit nehme ich mir für das Leiten, dem Entwickeln von Sinn, Visionen und Zielen?
  • Wie viele Führungsaufgaben im Con­trol­ling oder in der be­reichs­über­grei­fen­den Koordination habe ich ganz oder teilweise an Mitarbeitende de­le­giert?
  • Wie komme ich den Mitarbeitenden gegenüber meiner Con­trol­ling­funk­tion und/oder Fürsorgefunktion nach?
  • Was muss ich bei mir in meinem Handeln ändern, damit das, was entwickelt, fixiert und kommuniziert wurde, gelebt wird?
  • Wie kompensiere ich, die ab­neh­men­de Anerkennung bei Führ­ungs­auf­ga­ben im Verhältnis zu Anerkennung aus meiner ursprünglich aufgebauten Expertise?

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