Widersprechen agile Ziele dem iterativen Ansatz, dem Steuern „Auf Sicht"?

Agile Methoden setzen unter dem Wert #Fokus unter anderem auf feste Zeitrahmen („Timeboxing“ – mehr Tools unter agile Werkzeuge). Dieser Zeitrahmen wird jedem Sprint, Schnellboot oder Experiment mitgegeben. Übliche Zeitrahmen für eine Arbeitsphase, die in der agilen Projektmanagement-Methode „Scrum“ „Sprint (Phase = Phasenmodell)“ heißen, betragen wenige Tage bis wenige Wochen. Länger andauernde Zeitrahmen werden in mehrere, intervallartige, kurze Arbeitsphasen (= „Sprint„) unterteilt. Diese zeitlichen Zielvorgaben sind fixe Rahmenbedingungen. Auch bei den Kosten werden Zielvorgaben gemacht oder ein Rahmen gesteckt, sonst könnte ja jedes Vorhaben unbegrenzt Ressourcen aus der Mutterorganisation binden. Bei Leistungszielen zum Output oder Outcome sind die agilen Vorgehensweisen offener als die klassischen Methoden. Man stimmt diese leistungsbezogenen Zielgrößen nur für einen sehr kurzen Zeitraum konkret mit dem (internen) Kunden ab und bleibt auf lange Sicht flexibel. Mit anderen Zielgrößen z.B. aus dem Qualitätsmanagement verhält es sich in ähnlicher Weise.

Dieser Umgang mit Zielen ist ein Tribut an die VUCA-Welt, in der sich die Umwelt ständig verändert. Die sich verändernden Umwelt- und Rahmenbedingungen führen zu „moving targets“ oder sich permanent ändernden Zielvorgaben. Häufig missverstanden wird dies als Ausgleich gegenüber mangelnder Kontinuität von unternehmerischen oder organisatorischen Rahmenbedingungen z.B. bei Priorität, oder Ressourcen. Auch wenn es häufig missverstanden wird, bleibt es ein Missverständnis, welches vielleicht auf der Haltung „Was interessiert mich mein Geschwätz von Gestern“ basiert. Der Vorteil agiler Methoden ist, dass sie ihre Ziele in kurzen Zyklen den Entscheidungen aus anderen Bereichen anpassen können. Agile Entscheidungsprozesse können sogar sehr kurze Dauern aufweisen. Beim bekannten Beispiel Buurtzorg können die Entscheidungen auf Basis eines Beratungsprozessen binnen eines Tages abgeschlossen sein.

Agiles Arbeiten an einer Aufgabe hat daher mehr #Kundenorientierung und Dienstleistungscharakter als Werklieferungscharakter. Dieses Vorgehen erfordert #Mut und baut auf #Vertrauen und #Offenheit. Diese farblich hervorgehobenen Hashtags verweisen auf agile Werte oder agile Prinzipien. Die Werte und Prinzipien bleiben immer hinter den Zielen bestehen und greifen, wenn es keine konkreten Ziele gibt. Zielantinomie (Unvereinbarkeit verschiedener Ziele untereinander) im klassischen Verständnis ist bei agilem Arbeiten, um den Abgleich der Ziele mit den Werten, der Mission, der Absicht und den Prinzipien zu ergänzen. Stellen Sie sich vor, was bei Bosch mit dem Credo „Technik fürs Leben“ („Invented for Life“) möglich wäre oder nicht, ohne eine tiefe Sinnkrise in der Unternehmensgruppe hervorzurufen. Bosch steht hier als bekanntes Synonym für andere Unternehmen und Organisationen, für die meine Lösungen in der Beratung mit Organisationsentwicklung und Unternehmensentwicklung gedacht sind.

4 Zielebenen vom Projekt bis zur Norm

Die vertrauten Zielarten, die man auch als Abfolge zur Konkretisierung von (strategischen) Zielen verstehen kann, gelten unabhängig von der Arbeitsweise. Dies wird Qualitätsmanager-/innen beruhigen, da diese Abfolge auch in viele Qualitätsstandards eingeflossen ist. Generell folgen auch agile Arbeitsweisen Prozessen, jedoch sind diese „Prozessmodelle“ sehr stark verschlankt („lean„), um dem Controlling- und Rechtfertigungswahn sowie dem Papierkram entgegenzuwirken. Die Einhaltung des gewählten Prozesses einschließlich des Prinzips Überprüfen und Anpassen ist daher auch bei agilen Arbeitsweisen ein normatives Ziel.

„Bei der Eroberung des Weltraums sind zwei Probleme zu lösen: die Schwerkraft und der Papierkrieg. Mit der Schwerkraft wären wir fertig geworden.“ (Wernher von Braun)
Die bekannte Aufteilung in:
  1. normative Zielebene
  2. strategische Zielebene
  3. operative Zielebene
  4. Projektzielebene

bleibt also auch bei agiler Arbeitsweise gültig. Ändern werden sich jedoch die Inhalte der Ziele. Dieses Zielebenen-Modell eignet sich meines Erachtens gut, um zu sehen, ob die für die Zielerreichung verantwortliche Person auch die erforderliche Legitimation aus der Organisation erhält. Neben meinen Seminaren zum agilen bzw. hybriden Projektmanagement können Sie hierzu z.B. weitere Einblicke im Blogartikel „Projektführung aus Sicht der Geschäftsführung“ gewinnen oder direkt über den Einstiegsblogbeitrag „Projektführung und Linienführung in Unternehmen etablieren“ tiefer einsteigen.

Die 7 Arten von Zielen vom Standort bis zum Outcome

Zur kontinuierlichen Konkretisierung der Ziele in letzten Endes umgesetzte Handlungen und deren Wirkungen nutze ich in der Beratung oder dem Project Coaching gerne die Aufteilung in 7 Zielarten. Hinter diesen Zielarten steht ein zeitlicher Ablauf, der durch Prozessmodelle dargestellt werden kann und sich in ähnlicher Form in verschiedenen Prozessstandards wiederfindet.

  1. Standort / Ausgangslage — Wo stehe ich?
  2. Bedarf / Bottleneck — Wo drückt der Schuh? Was benötigt der (interne) Kunde? Was soll nachher anders sein?
  3. Ziel / Zweck / Vision — Wo soll es hingehen?
  4. Anforderungen — Was brauche ich, um das Ziel zu erreichen? Welche Messgrößen und Zielwerte definiere ich und welche stehen zwischendurch für einen Soll-Ist-Vergleich zur Verfügung?
  5. Lösungen / Handlungsziele — Was möchte ich umsetzen?
  6. Output / umgesetzte Handlungsziele — Was habe ich erreicht? Was übergebe ich dem (internen) Kunden?
  7. Outcome / Wirkung — Welche Wirkung habe ich durch mein Handeln erreicht?

Die 7 Zielarten finden sich auch in der agilen Arbeitsweise wieder. Der Unterschied besteht in der zeitlichen Dimension, da agile Arbeitsweisen kürzere Zeitfenster verwenden, also beispielsweise binnen weniger Tage oder Wochen Handlungsziele umsetzen wollen. Bei länger dauernden Vorhaben wird bewusst der #Fokus auf das nächste ggf. noch übernächste Zeitfenster gelegt. Das zeitlich weiter weg Liegende wird vernachlässigt, weil man eh erwartet, dass sich zwischendurch soviel ändert, dass es für den (internen) Kunden unwirtschaftlich ist, diese ganze Planung mit den Prognosen, Schätzungen, Änderungsfreigaben ständig zu überarbeiten. Dies ist natürlich ebenfalls eine Annahme, daher tut man auch in agiler Arbeitsweise gut daran, diese Annahme zu überprüfen und diese anhand der Risikobereitschaft des (internen) Kunden oder anderer Stakeholder anzupassen.

Inhalte agiler Ziele

Agile Ziele müssen sich inhaltlich nicht von anderen Zielen unterscheiden, z.B. hat Bosch Thermotechnik in England einen Heizkessel mit der agilen Projektmanagementmethode „Scrum“ entwickelt. Agile Methoden eignen sich nicht nur für die Softwareentwicklung, auch wenn dieser Ursprung z.B. in den agilen Leitsätzen enthalten ist, wie auf dem Bild aus meinen Projektmanagementseminaren ersichtlich ist. In den Leitsätzen verschieben sich #Fokus, Prinzip und die Wichtigkeit.

Der #Fokus verschiebt sich von der Leistung im klassischen Projektmanagement auf die Zeit im agilen Projektmanagement. Das Prinzip Plan ist im klassischen Projektmanagement eine extra Phase, die über mehrere Monate andauern kann. Im agilen Projektmanagement nach „Scrum“ gibt es nur das Scrum-Ereignis „Sprint Planning“ mit einer Dauer von max. 8 Stunden bei einem einmonatigen Sprint (Zeitfenster).

Der erste Leitsatz, das „Individuen und Interaktionen wichtiger sind als Prozesse und Werkzeuge„, ist für mich der bedeutendste, da er die Gewichtung nach dem Management 2.0 mit den Ansätzen des Prozess- und Projektmanagements deutlich verlagert. Der Mensch rückt hier aber auch bei der „Zusammenarbeit mit dem Kunden“ stärker in den Mittelpunkt.

Diese Verlagerung macht sich auch in den Methoden bemerkbar, so besteht ein Großteil des Controllings und des Risikomanagements in der Scrum-Methode aus den 4 Scrum-Ereignissen. Die „Scrum-Ereignisse“ bestehen aus besonderen und wiederkehrenden Gesprächssituationen (Meetings).

Agile Werte, agile Prinzipien und agile Organisationen

Kommunikation ist daher auch ein normatives Ziel in den agilen Methoden, welches stets durch die Menschen mit Leben gefüllt werden darf. Normative Ziele sind für die meisten Prozesse und Projekte fest stehenden Rahmenbedingungen, weil diese nicht innerhalb des Prozesses oder Projektes verändert werden können. Dieses Zielverständnis beruht auf einer geläufigen Definition, das Ziele aus zu erbringender Leistung (Scope) / Output, einzuhaltenden Rahmenbedingungen / Einschränkungen (constraints) und sich im Zeitverlauf überholenden Annahmen (assumptions) wie auch Schätzungen bestehen.

Agile Ziele können auch die Einführung oder Veränderungen von agilen Werten, agilen Prinzipien sein oder die Transformation hin zu einer agilen Organisation umfassen.

Blog zur agilen Welt oder via Newsletter auf dem Laufenden bleiben

Projekte und Projektführung aus Sicht der Geschäftsführung

Projekte und Projektführung aus Sicht der Geschäftsführung

Eine pointierte Betrachtung des Zusammenspiels von Projektführung, Linienführung und Geschäftsführung im täglichen Geschäft, auf Basis meiner Erfahrungen im Projektmanagement aus 2 Jahrzehnten. Führungsmindset, agiles Mindset, Scrum, VUCA, … fließen für ein aktuelles Führungsbild mit ein.

mehr lesen
Die 10 wichtigsten Führungsaufgaben – klassisch und agil

Die 10 wichtigsten Führungsaufgaben – klassisch und agil

Ausarbeitung der 10 wichtigsten Führungsaufgaben auf Basis einer Befragung mit rd. 50 Beteiligten. Das Ergebnis zeigt bei den Führungsaufgaben einen Fokus auf soziale, emotionale und systematische Kompetenzen. Der Wechsel von der Fachlichkeit in die organisatorische Führungsrollen wird deutlich.

mehr lesen
Projektführung und Linienführung in Unternehmen etablieren

Projektführung und Linienführung in Unternehmen etablieren

Beide Führungssysteme Führen Menschen und in der Realität wird schon dieser Ansatz heftig diskutiert. Projektführung leitet, führt und managet zeitlich begrenzte Unternehmungen (Projekte, Experimente oder Schnellboote). Linienführung macht dasselbe aus der Hierarchie heraus für Routineaufgaben, die sich regelmäßig und dauerhaft wiederholen oder für größtenteils vorhersehbare Sonderaufgaben. Beide Führungssysteme bestehen in den meisten Unternehmen oder anderen Organisationen, um auf den gefühlt schnelleren Wandel in der VUKA-Welt oder um auf den digitalen und agilen Transformationsdruck in der für das Unternehmen relevanten Umwelt zu reagieren. Die beschriebenen Lösungen und Engpässe aus den Perspektiven Ressourcen, Struktur, Sinn / Ziele, Kultur, Beziehungen und Persönlichkeit mit Fokus auf die Projekte inspirieren sie hoffentlich.

mehr lesen
Seminare und Trainings mit Landkarten für Wandel und Projekte

Seminare und Trainings mit Landkarten für Wandel und Projekte

Die Seminare bieten Impulse als Führungskräfteseminare, Projektmanagementseminare oder unterstützen Ihren Wandel, wie die IT-Seminare. Moderierte Live Online Seminare sind die digitale Ergänzung zu Präsenzseminaren. Zielgruppen aus der Berufsausbildung oder speziellen Situationen sind willkommen.

mehr lesen
Leadership Coaching – wie Führende den Ball ins Rollen bringen

Leadership Coaching – wie Führende den Ball ins Rollen bringen

Leadership Coaching ist Coaching für Führende, also Führungskräfte Coaching. Change Agents, Berater und Führungen ohne disziplinarische Funktion sind angesprochen, ihre Wahrnehmung, Kompetenzen und das Handeln beim Führen auf Augenhöhe, Entrepreneurship und (agilen) Mindset weiterzuentwickeln.

mehr lesen
Führen auf Augenhöhe – Führungsaufgaben mit neuem Mindset

Führen auf Augenhöhe – Führungsaufgaben mit neuem Mindset

Führen ist auf Menschen ausgerichtet, die sich auf ihrem Lebensweg befinden und somit ihrem eigenen, individuellen Entwicklungsprozess folgen. Führen auf Augenhöhe ist ein aktuell wieder verstärkt benutzter Begriff aus dem New-Work-Ansatz oder aus der Burnout-Präventionen. Führen auf Augenhöhe findet in gelingenden Beziehung statt. Führen auf Augenhöhe = Begegnen auf Augenhöhe.

Die gelingenden, sozialen Beziehungen sind im Sinne der WHO ein Aspekt der Gesundheit, insofern ist Führen auf Augenhöhe auch ein Aspekt von gesund Führen.

mehr lesen