Agile vs. klassische Ziele im magischen Zieldreieck

Fällt Dir auch auf, dass Zeit an oberster Stelle über dem magischen Zieldreieck steht.? Ja, damit ist wahrscheinlich der größte Unterschied und der größte Vorteil von agilen Zielen bereits veranschaulicht. Agile Ziele sind inkrementell, was bedeutet, dass die kleinen Schritte und das Erreichen kurzfristiger Ziele im Fokus stehen. Inkrementell bedeutet auch, dass man in weiteren Schritten (Zeitfenstern) verbessern und optimieren darf oder halt schnell herausfindet, dass die angestrebte Lösung verworfen werden muss. Agile Ziele wachsen intervallmäßig mit dem Erkenntnisfortschritt mit und passen sich geänderten Rahmenbedingungen und Kundenvorstellungen an.

Klassische Ziele basieren stärker auf einer Gesamtleistung oder einem Output. Dementsprechend teilt man zunächst die Gesamtleistung in Segmente auf und unterteilt diese weiter bis man letzten Endes einen Gesamtplan für alle Aspekte hat. Da dieser Plan einem Anteil von rd. 60 % am Gesamtaufwand darstellt, bemüht man sich diesen ursprünglichen Plan möglichst zu verfolgen und aufrecht zu erhalten, so dass man Anpassungen nur mit Change Requests im Änderungsmanagement und Claim Management zulässt.

Agile Welt / Agilität

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Der Faktor Zeit in agilen Zielen

Agile Methoden setzen unter dem Wert #Fokus (Agile Werte) unter anderem mit dem Tool Timeboxing (agile Werkzeuge auf feste Zeitrahmen. Dieser Zeitrahmen wird jedem Sprint, Schnellboot oder Experiment und selbst Meetings mitgegeben. Das Ende des Zeitrahmens bedeutet Ende der zugehörigen Aufgabe, unabhängig vom Bearbeitungsstand. Übliche Zeitrahmen für eine Arbeitsphase, die in der agilen Projektmanagementmethode Scrum bspw. Sprint (Phase = Phasenmodell) heißen, betragen wenige Tage bis wenige Wochen. Länger andauernde Zeitrahmen werden in mehrere, intervallartige, kurze Arbeitsphasen (Sprints) unterteilt. Diese zeitlichen Zielvorgaben sind fixe Rahmenbedingungen, allerdings wird am Ende jeder Arbeitsphase reflektiert, ob die Zusammenarbeit verbessert werden kann und ob die Tools bzw. deren Rahmenbedingungen sinnvoll waren. Außerdem gibt es am Ende die Freigabe für den nächsten Sprint mit Änderungen oder das vorzeitige Ende. Insofern schließt jede Arbeitsphase mit Reflexion und Meilenstein typischen Entscheidungen ab. Das Prinzip steuern auf Sicht kommt bei diesen Abschlüssen von Arbeitsphasen deutlich zum Vorschein. Das Prinzip basiert auch auf dem Wert #Fokus, da man sich auf Wesentliches konzentrieren will und Verschwendung durch langfristige Prognosen, tägliche Änderungen und daraus resultierendes Hin- und Herspringen, auch im Kopf, vermeiden will.

Kostenziele — wichtig oder unwichtig?

Auch bei den Kosten werden Zielvorgaben gemacht oder ein Rahmen gesteckt, sonst könnte ja jedes Vorhaben unbegrenzt Ressourcen aus der Mutterorganisation binden. Beim klassischen Vorgehen werden Kosten je Teilleistung ermittelt und dann nach oben zu einem Gesamtpreis verdichtet. Agile Methoden entwickelten sich im Bereich, in dem man noch keine Lösungen kennt und Ziele unklar sind. Aus diesem Grund schlägt hier oft Arbeit also Dienstleistung für eine Zeitspanne zu buche. Da man am Anfang ja noch nicht genau weiß, wo die Reise hingeht, werden die Kosten an der Zeit festgemacht, also insgesamt als Kostenrahmen oder für einzelne Sprints, wenn bspw. Testlabore zusätzlich zu den Mitarbeitenden gemietet werden.

Nach meiner Erfahrung in Projekten und Veränderungsprozessen eignen sich Kosten oft nicht als Ziel, sofern es sich nicht um eine getrennte Arbeitszeiterfassungen bzw. Aufwandserfassung handelt. Durch verzögerte Rechnungsstellung von Erfüllungsgehilfen oder auch quartalsweisen Rechnungsläufen in der Mutterorganisation stehen oft keine aktuellen Kosten sprich Messwerte für das Controlling zur Verfügung. Abschlagszahlungen oder Vorauszahlungen führen zu weiteren Verzerrungen beim Leistungsstand oder der geleisteten Arbeit. Eingetretene Risiken und Chancen bspw. im Beschaffungsmanagement erfordern ebenfalls eine dezidierte Kostenverfolgung oder Planänderungen. Kurz: viel Aufwand – wenig Nutzen bzw. wenige brauchbare Steuerungsimpulse sind im Bereich Kosten zu erwarten, insbesondere wenn auch noch Organisationspolitik / Unternehmenspolitik andere Interessen auf die verfügbare Transparenz einwirken. Berühmte Projekte für die Intransparenz bei den Kosten insbesondere bei öffentlichen Vorhaben sind die Oper in Sydney, Elbphilharmonie, Berliner Flughafen (BER) oder Stuttgart 21. Ein gutes Beispiel für Kostentransparenz war die Olympiade 2012 in London.

Ziele zu Leistung, Inhalt, Umfang und Kundenorientierung

Qualitätsziele gehören ebenfalls hierin und tatsächlich ist im Qualitätsmanagement das magische Zieldreick gebräulich, jedoch steht dort Qualität anstelle von Leistung. Der Vorteil beim Blickwinkel Qualität besteht in der Betrachtung des Prozesses also der Einhaltung eines Wegs. Gerade bei klassischen Managementansätzen ist man mit der reinen Leistungsperspektive schnell bei management by results. L = W ⋅ K ⋅ D ist ein Ansatz das Motivationdreieck mit dem magischen Zieldreieck über die Leistung zu verbinden. Leistung ergibt sich aus den Faktoren Wollen, Können und Dürfen. Durch diese Betrachtung fließen der menschliche Faktor, die Soft Skills und die Kompetenzen mit in die Zielgerade ein. SMARTe Ziele ist ein anderes Tool, das mit dem A für akzeptiert, aktiv beeinflussbar, auf #augenhöhe vereinbart Änderungen in tradierte(s) Management und Führung brachte. Agile Methoden berücksichtigen die Verbesserung des Prozesses und der Zusammenarbeit im Team bzw. mit dem Kunden bspw. in einem Sprint (↑) noch weitreichender als das Motivationsdreieck und die smarten Ziele. Die Stakeholderziele vom Team werden nämlich im Sprint Planning zu Zielen für den nächsten Sprint.

Bei Leistungszielen zum Output oder Outcome sind die agilen Vorgehensweisen offener als die klassischen Methoden, denn letzten Endes wachsen in der Agilität die Ziele und die Leistung im Verlauf mit. Man stimmt diese leistungsbezogenen Zielgrößen nur für einen sehr kurzen Zeitraum konkret mit dem (internen) Kunden ab und bleibt auf lange Sicht flexibel. Bis zum letzten Sprint bleibt die Leistung veränderbar, so dass man erst nach der verstrichenen, vereinbarten Zeit sieht, was geschaffen wurde.

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Ziele in der VUCA-Welt

Die sich verändernden Umwelt- und Rahmenbedingungen in der VUCA-Welt führen zu „moving targets“ oder sich permanent ändernden Zielvorgaben. Häufig missverstanden wird dies als Ausgleich gegenüber mangelnder Kontinuität von unternehmerischen oder organisatorischen Rahmenbedingungen z.B. bei Priorität, oder Ressourcen. Auch wenn es häufig missverstanden wird, bleibt es ein Missverständnis, welches vielleicht auf dem Führungsmindset „Was interessiert mich mein Geschwätz von Gestern“ basiert. Der Vorteil agiler Methoden ist, dass sie ihre Ziele in kurzen Zyklen den Entscheidungen aus anderen Bereichen anpassen können. Agile Entscheidungsprozesse (Thomas-Kilmann-Modell zur Konfliktlösung mit Erweiterungen zur Entscheidungsfindung) können sogar sehr kurze Dauern aufweisen. Beim bekannten Beispiel Buurtzorg können die Entscheidungen auf Basis eines Beratungsprozessen binnen eines Tages abgeschlossen sein.

Ziel: Agiles Arbeiten

Agiles Arbeiten an einer Aufgabe hat mehr Kundenorientierung und Dienstleistungscharakter als Werklieferungscharakter. Dieses Vorgehen erfordert #Mut und baut auf #Vertrauen und #Offenheit. Diese farblich hervorgehobenen Hashtags verweisen auf weitere agile Werte, die in agile Prinzipien einfließen. Die Werte und Prinzipien bleiben immer hinter den Zielen bestehen und greifen, wenn es keine konkreten Ziele gibt. Das Ziel agiles Arbeiten oder agile Organisation / agiles Unternehmen wird daher weitere Unterziele in den Bereichen Struktur, Kultur oder Personal nach sich ziehen. Zielsysteme und Zielhierarchien müssen daher im agilen Kontext nicht entfallen.

Zielantinomie (Unvereinbarkeit verschiedener Ziele untereinander) im klassischen Verständnis ist bei agilem Arbeiten, um den Abgleich der Ziele mit den Werten, der Mission, der Absicht und den Prinzipien zu ergänzen. Stellen Sie sich vor, was bei Bosch mit dem Credo „Technik fürs Leben“ („Invented for Life“) möglich wäre oder nicht, ohne eine tiefe Sinnkrise oder einen Kulturschock in der Unternehmensgruppe hervorzurufen. Bosch steht hier als bekanntes Synonym für andere Unternehmen und Organisationen, für die meine Lösungen in der Beratung mit Organisationsentwicklung und Unternehmensentwicklung gedacht sind.

Vier Zielebenen auch für agile Ziele

Qualitätsmanager-/innen wird es beruhigen: Generell folgen auch agile Arbeitsweisen Prozessen, jedoch sind diese Prozessmodelle sehr stark verschlankt (lean), um dem Controlling- und Rechtfertigungswahn sowie dem Papierkram und anderer Verschwendung entgegenzuwirken. Die Einhaltung des gewählten Prozesses einschließlich des Prinzips Überprüfen und Anpassen ist daher auch bei agilen Arbeitsweisen ein normatives Ziel.

„Bei der Eroberung des Weltraums sind zwei Probleme zu lösen: die Schwerkraft und der Papierkrieg. Mit der Schwerkraft wären wir fertig geworden.“
(Wernher von Braun)

Die bekannte Aufteilung in:

  1. normative Zielebene
  2. strategische Zielebene
  3. operative Zielebene
  4. Projektzielebene

bleibt also auch bei agiler Arbeitsweise gültig. Ändern werden sich jedochin der agilen Arbeitsweise die Inhalte und die Gewichtung der Ziele, aber das ist auch innerhalb des Modells zwischen jeder Ebene so. Dieses Zielebenenmodell eignet sich meines Erachtens gut, um zu sehen, ob die für die Zielerreichung verantwortliche Person auch die erforderliche Legitimation aus der Organisation erhält. Außerdem kann einer operativen Führungskraft bewusst werden, dass dieses strategische Ziel von dieser Führungskraft nicht beeinflusst werden kann und somit ehr eine harte Rahmenbedingung darstellt. Das Zielebenenmodell kann somit auch zur Rollenschärfung beitragen. Ich verwende dieses Modell daher im Coaching und in Workshops. Weitere Einblicke zur Rollenschärfung und Zielen gewinnen Sie in den Blogartikeln Projektführung aus Sicht der Geschäftsführung und Projektführung und Linienführung in Unternehmen etablieren.

Die 7 Arten von Zielen vom Standort bis zum Outcome

Zur kontinuierlichen Konkretisierung der Ziele in letzten Endes umgesetzte Handlungen und deren Wirkungen nutze ich in der Beratung oder dem Project Coaching gerne die Aufteilung in 7 Zielarten. Hinter diesen Zielarten steht ein zeitlicher Ablauf, der durch Prozessmodelle dargestellt werden kann und sich in ähnlicher Form in verschiedenen Prozessstandards wiederfindet.

1. Standort / Ausgangslage Wo stehe ich?
2. Bedarf / Bottleneck Wo drückt der Schuh?
Was benötigt der (interne) Kunde / Mitglied?
3. Ziel / Zweck / Vision Wo soll es hingehen?
Was soll nachher anders sein?
4. Anforderungen Was brauche ich, um das Ziel zu erreichen?
Welche Messgrößen stehen für Soll-Ist-Vergleiche zur Verfügung?
5. Lösungen / Handlungsziele Was möchte ich umsetzen?
6. Output / umgesetzte Handlungsziele Was werde ich erreichen?
Was werde ich dem (internen) Kunden übergeben?
7. Outcome / Wirkung Welche Wirkung habe ich durch meinen Output erreicht?

Die 7 Zielarten finden sich auch in der agilen Arbeitsweise wieder. Der Unterschied besteht in der zeitlichen Dimension, da agile Arbeitsweisen kürzere Zeitfenster verwenden, also beispielsweise binnen weniger Tage oder Wochen Handlungsziele umsetzen wollen. Bei länger dauernden Vorhaben wird bewusst der #Fokus auf das nächste ggf. noch übernächste Zeitfenster gelegt. Das zeitlich weiter weg Liegende wird vernachlässigt, weil man eh erwartet, dass sich zwischendurch soviel ändert, dass es für den (internen) Kunden unwirtschaftlich ist, diese ganze Planung mit den Prognosen, Schätzungen, Änderungsfreigaben ständig zu überarbeiten. Dies ist natürlich ebenfalls eine Annahme, daher tut man auch in agiler Arbeitsweise gut daran, diese Annahme zu überprüfen und diese anhand der Risikobereitschaft des (internen) Kunden oder anderer Stakeholder anzupassen.

Ziele und Wichtigkeit

Agile Ziele müssen sich inhaltlich nicht von anderen Zielen unterscheiden, z.B. hat Bosch Thermotechnik in England einen Heizkessel mit der agilen Projektmanagementmethode Scrum entwickelt. Agile Methoden eignen sich nicht nur für die Softwareentwicklung, auch wenn dieser Ursprung z.B. in den agilen Leitsätzen enthalten ist, wie auf dem Bild aus meinen Projektmanagementseminaren ersichtlich ist. In den Leitsätzen verschieben sich Fokus, Prinzip und Wichtigkeit.

Der Fokus verschiebt sich von der Leistung im klassischen Projektmanagement auf die Zeit im agilen Projektmanagement. Das Prinzip Plan ist im klassischen Projektmanagement eine extra Phase, die über mehrere Monate andauern kann. Im agilen Projektmanagement nach Scrum gibt es nur das Scrum-Ereignis Sprint Planning mit einer Dauer von max. 8 Stunden bei einem einmonatigen Sprint (Zeitfenster).

Der erste Leitsatz, das „Individuen und Interaktionen wichtiger sind als Prozesse und Werkzeuge“, ist für mich der bedeutendste, da er die Gewichtung nach dem Management 2.0 mit den Ansätzen des Prozess- und Projektmanagements deutlich verlagert. Der Mensch rückt auch bei der „Zusammenarbeit mit dem Kunden ist wichtiger als Vertragsverhandlungen“ stärker in den Mittelpunkt.

Diese Verlagerung macht sich auch in den Methoden bemerkbar, so besteht ein Großteil des Controllings und des Risikomanagements in der Scrum-Methode aus den 4 Scrum-Ereignissen. Die Scrum-Ereignisse bestehen aus besonderen und wiederkehrenden Gesprächssituationen (Meetings).

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Ziele — eine Definition

#Kommunikation ist daher auch ein normatives Ziel in den agilen Methoden, welches stets durch die Menschen mit Leben gefüllt werden darf. Normative Ziele sind für die meisten Prozesse und Projekte fest stehende Rahmenbedingungen, weil diese nicht innerhalb des Prozesses oder Projektes verändert werden können. Dieses Zielverständnis beruht auf einer geläufigen Definition im Projektmanagement, das Ziele aus zu erbringender Leistung (Scope) / Output, einzuhaltenden Rahmenbedingungen / Einschränkungen (constraints) und sich im Zeitverlauf überholenden Annahmen (assumptions) wie bspw. Schätzungen bestehen. Die Frage: „Was sind Ziele?“ beantwortet die Definition:

Ein Ziel beschreibt einen in der Zukunft liegenden, erstrebenswerten und definierten Zustand, der im Verhältnis zum aktuellen Zustand verändert ist.

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