Agiles Projektmanagement – die Entwicklungsschritte

Wer vom „Wasserfall“ im Projektmanagement spricht, meint meist klassisches, lineares Projektmanagement. Das Konzept ist relativ linear, den beim Wasserfall fällt Wasser von oben nach unten. So einfach geht es oft in der Vuca-Welt nicht mehr, weswegen hybrides und agiles Projektmanagement in den Alltag einkehrt.

Agiles Projektmanagement ist heute ein Schlagwort und wird oft mit der Projektmanagementmethode „Scrum“ in einem Atemzug genannt. Es gibt aber auch viele andere agile Methoden, die mittlerweile nicht mehr auf agiles Projektmanagement begrenzt sind. Hybrides Projektmanagement liegt zwischen dem Wasserfall-Projektmanagement und dem agilen Projektmanagement. Vielfach wird der Unterschied bei den Tools gemacht und es gibt tatsächlich auch viele agile Werkzeuge. Das Modell der agilen Zwiebel (↓) ist z.B. ein agiles Tool, um zu verdeutlichen, dass der Wechsel des Werkzeugs alleine nicht ausreicht. Um die Unterschiede deutlicher zu machen nutze ich die 5 Stufen waterfall (Wasserfall), use agile, do agile, be agile und live agile.

Wasserfall, agiles Projektmanagement, hybrides Projektmanagement
Respekt, agile Zwiebel

Waterfall – die Urform des Projektmanagements

Der „Wasserfall“ ist der einfachste oder ursprünglichste Projektmanagementansatz und steht als Synonym für klassisches, lineares oder tradiertes Projektmanagement. Wasserfall-Projektmanagement führt wie ein Kuchenrezept mit den entsprechenden Zutaten und Ressourcen unter Einhaltung der Verhaltensanweisungen relativ sicher zu einem reproduzierbaren Output, dem Kuchen. Projektmanagement möchte wie jede andere Managementmethode die Effizienz steigern, weswegen es Regeln aufstellt, Vorlagen und Checklisten bereitstellt und teilweise automatisierte, digitalisierte Prozesse definiert. Auch agiles Projektmanagement verfolgt diesen Ansatz, denn sonst gäbe es keine Projektmanagementmethode wie „Scrum“ und keine Projektmanagementmodelle.

Seminare, klassisches Projektmanagement

Übertragen wir das Bild des Wasserfalls auf die Phasenmodelle im Projektmanagement, bedeutet dies, dass die Phasen rein sequentiell, linear hintereinander ablaufen. Dies kommt in Phasenreihenfolgen wie „Planungsphase“ , „Genehmigungsphase“ und „Bauphase“ zum Ausdruck. Eine Parallelität gibt es bei diesem Prinzip nicht. Dieses Prinzip ist durch die starke Vereinfachung ziemlich realitätsfremd. Jeder kennt es, dass Brücken von Autobahnen schon gebaut werden, bevor die Baugenehmigung komplett erteilt ist.

Linearität, Kausalität und striktes Handeln nach Normen kennzeichnen diesen Projektmanagementansatz. Hierarchien gehören zu diesem Ansatz und spiegeln sich in Tools wie Projektorganigramm oder Projektstrukturplan. Für diese Entwicklungsstufe kennzeichnend sind Null-Fehler-Planung, Rechtfertigung oder Soll=Ist-Einstellungen. Gesichtswahrung, Einordnung und Unterordnung, Schuldgefühle und Pflichtgefühle sind dabei die Zeichen der Ich-Entwicklungsstufe E4 nach dem Loevinger-Modell oder niedrigeren Autonomie-Stufen. Der Artikel „Respekt“ – ein agiler Wert für das Miteinander auf Augenhöhe erläutert nicht nur das Tool der agilen Zwiebel (↑), sondern auch die Ich-Entwicklung und die Autonomie.

Geschäftsführung, Zitate, Projektmanagement

use agile – am Übergang zum agilen Projektmanagement

Use Agile“ ist schon etwas komplizierter als das lineare Projektmanagement. Es wird z.B. eingesetzt, um ein Kuchenrezept zu entwickeln. Es ist schon komplizierter wie auch der reale „Wasserfall“ komplizierter ist. Man kann sich also fragen, ab welchem Punkt man bereits das klassische Projektmanagement verlässt und agiles Projektmanagement anstrebt. Verfeinern wir zunächst das Bild vom Wasserfall und wir sehen, dass ein Wasserfall durch Steine, Bäume oder Felsvorsprünge in mehrere Segmente geteilt wird. Es entsteht eine parallele Linearität in den verschiedenen Teilströmen, die man Projektmanagement like in Teilprojekte unterteilt. Im Projektmanagement wird dieses Prinzip der parallelen Linearität mit dem parallel-sequentiellen Phasenmodell ausgedrückt. Nach meiner Erfahrung geht jedes Projekt einen parallel-sequentiellen Weg, denn durch irgendwelche Ressourcenengpässe, eingetretene Risiken, Korrekturen wird die ursprüngliche Linearität aufgebrochen. Meist ist eine möglichst hohe Termintreue über den Projektverlauf zu erhalten. Im Projektmanagement wird dieses Parallelisieren durch die Methode „Fast Tracking“ dargestellt. Beim „Fast Tracking“ werden ursprünglich hintereinander geplante Schritte ganz oder teilweise gleichzeitig durchgeführt. Dieses Vorgehen ist schon deutlich komplizierter und zeichnet sich durch das Nutzen von Chancen beim Parallelisieren aus. Neben diesen Chancen ergeben sich dadurch auch andere bzw. weitere Risiken.

Das hier gezeigte Bild vom „Wasserfall“ ist bisher immer noch eine Vereinfachung der Realität. Auf die Breite eines Wasserfalls gesehen, können durchaus mehrere Wasserteilchen nebeneinander und hintereinander fallen. Dennoch können einige nicht unten angekommen, weil sie unterwegs auf Hindernisse stoßen, wie z.B. einen Felsvorsprung. Andere Wasserteilchen werden vielleicht vom Wind abgetrieben und landen nicht am Fuße des Wasserfalls im Fluss. Die ersten Schritte im Projektmanagement, die diese Situationen miteinschließen wollen, sind Prototypen oder Iterationen. Hierdurch kann man testen, auf welchem Weg das einzelne Wasserteilchen auch wirklich unten ankommt. Im klassischen Projektmanagement bildeten sich die prototypischen-iterativen Phasenmodelle bei denen Rücksprünge in vorherige Phasen berücksichtigt wurden, z.B. wenn der Untergrund für ein Bauwerk nicht ausreichend tragfähig ist, muss nachverdichtet werden oder der Boden muss ausgetauscht werden, …

PDCA-Zyklus, Managementzyklus

Neben dem Projektmanagement entwickelte sich auch das Prozessmanagement oder das Qualitätsmanagement, so dass zyklische Prozess-Phasenmodelle ins Projektmanagement einzogen. Der PDCA-Zyklus von Deming mit den Phasen Plan (Planen), Do (Tun), Check (Controllen) und Act (Reagieren) ist ein bekanntes, zyklisches Modell aus der Qualitätssicherung. Dies führte zu Recht komplizierten Regelwerken und Projektmanagementsystemen teilweise mit Spezialisierungen auf verschiedene Projekttypen. Diese Entwicklung mündete bspw. im prozessorientierten, lernenden Projektmanagementansatz des Project Management Instituts (PMI) oder dem Automotive SPICE-Standard in der Automobilindustrie. Allerdings basiert agiles Projektmanagement ebenfalls auf zyklischen Prozess-Phasenmodellen, wie in der Projektmanagementmethode Scrum.

Die Orientierung an klaren Standards und Normen, sowie das sehr rationale, kausale Denken kennzeichnen die Ich-Entwicklungsstufe E5 und führen zu recht festen Vorstellungen vom Sein und Funktionieren der Welt. „Kostenorientierung“ ist ein rationaler Grundpfeiler. Mit der persönlichen Weiterentwicklung setzt eine beginnende Selbstwahrnehmung ein, die Selbstkritik und das Sehen von verschiedenen Perspektiven und Motiven wird ermöglicht. Ein fachliches Denken mit der Betonung der Effizienz steht aus rationalen Gründen im Vordergrund. Kaizen und die Anfänge des Lean Managements liegen in diesen Ansätzen begründet, daher werden agile Methoden wie Kanban-Boards, agiles Projektmanagement … aus rationalen, plausiblen Gründen eingeführt. Hier erlebe ich häufig, dass agile Tools eingesetzt werden, ohne etwas über den agilen Hintergrund zu wissen. Ein Hammer ist ein Hammer – Punkt. Das Streben nach Leistung und Anstrengung überwiegt die Schuldgefühle und die Pflichtgefühle vorangegangener Stufen.

Bis zu dieser Stufe werden vorrangig klassische Basisseminare im Projektmanagement angefragt. Teilweise wird auch den sozialen Kompetenzen Respekt gezollt, indem für Teil-/Projektleitungen Seminare für Teamentwicklung, Kommunikation oder Projektführung auf Augenhöhe angeboten werden. Einzelne agile oder hybride Tools fließen ebenfalls ein, ohne weiter auf das agile Mindset einzugehen. In den Unternehmen und Organisationen befasst man sich oft mit dem Thema Projektführung und Linienführung zu etablieren. Diese Prozesse der Organisationsentwicklung und Unternehmsenewicklung unterstütze ich mit Organisationsberatung.

Führung

do agile – hybrides Projektmanagement

Aus Projektmanagementsicht ist „do agile“ eine wichtige Phase, insbesondere für die Mutterorganisation der Projekte. Das hybride Projektmanagement ist hier angesiedelt. Das besondere am hybriden Management ist, das klassische und agile Methoden situationsbezogen angewendet werden. Es ist ein erstes Aufweichen der Regelkonformität. Dies sind wichtige Schritte für das Abwenden von Regeln, Prozessen und Anweisungen und dem Hinwenden zu agilen Werten, agilen Prinzipien und zum agilen Führen von Menschen. Agiles Projektmanagement entwickelt sich und das Schwarz-Weiß-Denken geht weiter zurück. Diversität und das Betrachten verschiedener Perspektiven gewinnt Bedeutung. Das wirkliche Tun, das Leben des agilen Mindsets führt zu einer agilen Transformation. Damit die Konflikte zwischen klassisch organisierter Mutterorganisation und agil organisierten Projekten, insbesondere in den Bereichen Controlling, Risiko- und Chancenmanagement sowie Qualitätsmanagement gelöst werden können, gibt es die Transformationsberatung. Ein zunächst unauflösbares Paradoxon aus klassischer Sicht liegt z.B. im agilen Prinzip des „leistbaren Verlusts“. Hilfreich ist da manchmal der Blick auf die gemeinsame Historie und auf die Rolle der Geschäftsführung.

Das Bild vom Seminar (↓) zeigt ein Task Board. Dies ist eine Variante des Kanban Board, das aus einem Entwicklungszweig des Qualitätsmanagements bzw. Lean Managements stammt. Im Wesentlichen besteht das Kanban Board aus den 3 Spalten ToDo, Doing und Done. Dieses Tool findet sich quasi in allen agilen Methoden, auch agiles Projektmanagement kennt dieses Board. Im Scrum, einer der bekanntesten agilen Projektmanagementmethoden, heißt es Scrum-Board. Es ist ein meist um 2 bis 3 Bereiche erweitertes Kanban-Board. Die Erweiterungen am Scrum-Board sind bspw. Product Backlog, Burn-Down-Chart oder Impediment Backlog. Letzten Endes ging die agile Projektmanagementmethode Scrum aus dem Lean Development hervor und entwickelte sich zunächst in der Softwareentwicklung. Entgegen der teilweise vorhanden Vorstellung bringen agile Projektmanagementmethoden durchaus Phasenmodelle, Prozessmodelle, Regeln, Tools, Techniken und Rollen mit. Diese werden in agilen, hybriden Projektmanagementseminaren trainiert. Teilweise wird in den Seminaren auch an den Vorstellungen, also der Haltung oder dem Mindset gearbeitet werden. Das #entfalten eins agilen Mindsets führt die Transformation weiter voran. Für die Weiterentwicklung von Haltung / Mindset eignen sich individuelles Agile Coaching oder Project Coaching und Change Coaching besser. Die Einstellung zum Coaching öffnet sich auch in dieser Stufe, so dass diese Form oft besser angenommen wird.

Seminare, agiles Projektmanagement, hybrides Projektmanagement

Agiles Projektmanagement und agile Methoden orientieren sich an ökonomischen Vorgaben, wie jede andere Managementmethode. Im Sinne der Definition von Management gehen agile Methoden anders mit der komplexen Umwelt (VUCA-Welt) und dem Anspruch der vollkommenen Information als Entscheidungsgrundlage um. Hier komme ich dann wieder zum agilen Prinzip des „leistbaren Verlusts“ zurück. Im klassischen Management würde man eine Strategie entwickeln, einen Business Case, … erstellen, um dann auf „Basis der vollkommenen Information“ eine rational, kausal eindeutige Entscheidung zu fällen. Einerseits weiß jeder, der sich vor Gericht mit Gutachten und Gegengutachten auseinandersetzen musste, dass rationale Erklärungen sehr viel Perspektive enthalten können. Zum anderen weiß jeder, dass die VUCA-Welt disruptiv ist. Denken wir an das Quasi-Aussterben der SMS, den Untergang von HD-DVD, Audio-CD, Siemens- oder Nokia-Handys, … Hier helfen Analysen der Vergangenheit nicht in Bezug auf Prognosen für morgen. Im agilen Mindset ist also bereits ein Versuchsballon in der Luft und würde Fliegen oder nicht, während die klassischen Ansätze noch an den Vorplanungen sitzen.

Die agile, digitale Transformation nimmt in dieser Stufe Fahrt auf und führt zu postmodernen oder evolutionären Kulturen in Unternehmen und Organisationen. Agiles Projektmanagement bringt mit Scrum of Scrums oder das Scaled Agile Framework (SAFe) eine Strahlwirkung in die Mutterorganisation. Für Organisationen und Unternehmen gibt es seit den 1970er Jahren die aus der systematischen Organisationsentwicklung heraus entstandene Soziokratie als Methode. Eine bekannte und 4 Jahrzehnte jüngere Methode aus der Soziokratie ist die Holokratie (engl. Holacracy oder auch Holakratie). Das Bild mit den 3 Teams (↓) zeigt eine mögliche Konstellation im Netzwerk auf Basis der vorstehenden Methoden. Für rationale Entscheider-/innen der Ich-Entwicklungsstufe E5 ist es wichtig, dass es diese Systeme gibt. Andere können ohne große Vorlage aus einem System mit den vorhandenen Ressourcen im Geiste des Entrepreneurship oder des Effectuation-Ansatzes starten. Letzten Endes sind alle agilen Organisationen ohne Vorlagen mit #Mut entstanden. Gleichwohl können Methoden die Effizienz erhöhen, denn dazu sind sie da bzw. werden sie entwickelt. Methoden und Effizienz sind zudem Bestandteil der Führungsfunktion „Managen“, auf die im Artikel Führung – von Menschenführung, Führungskultur und Führungsmindset eingegangen wird.

agiles Projektmanagement, Doppelte Verbindung von Teams

be agile – agiles Projektmanagement

Die in der Stufe „do agile“ beginnende Veränderung in den Werten, den Vorstellungen vom Funktionieren der Welt, der Haltung (Mindset) und bei den Zielen ist abgeschlossen. Die agile Methode oder agiles Projektmanagement wird verkörpert und gelebt. „Die agile Methode“ ist dabei stets eine auf das Unternehmen bzw. die Organisation angepasste Variante der ursprünglichen, standardisierten, agilen Methode. „Scrum like a Bosch“ oder „3-Tage-Scrum-Woche“ sind hier Beispiele für diesen Integrationsprozess. Die Scrumethik, auf die agiles Projektmanagement aufbaut, wird sich dann auch anpassen. Der Kampf um die Systeme bzw. die strike Orientierung an den Standards, die in „use agile“ begann, ist beendet. Ruhig ist diese Phase dennoch nicht, denn starke Zielorientierung und der Wunsch nach Selbstoptimierung führt zu weiteren Veränderungen bei den einzelnen Menschen und im ganzen Unternehmen. In dieser Phase höre ich dann Äußerungen wie: „Warum ist es Zuhause nicht so, wie auf der Arbeit?“ Diese Frage betrifft Aspekte wie Offenheit, Vertrauen, Gesprächskultur, Wertschätzung als Mensch, Fehlen von Psychospielen, … und andere Aspekte eines reichen Innenlebens. Der Mensch sieht sich nicht mehr in seine verschiedenen beruflichen oder privaten Welten zerteilt, sondern versucht seine gewonnene und ausgebildete Identität / Autonomie in allen Bereichen authentisch zu leben. Hierzu gehört auch das Ablegen des taylorschen Menschenbildes von Mensch = Maschine, Funktionsträgern oder dem Gleichheitsdenken in punkto Austauschbarkeit der Menschen. Agilität, Digitalisierung und New Work teilen das Credo, dass der Sinn im ganzen Handeln und Verändern dem (einzelnen) Menschen dienen soll. Gleiches gilt für Regeln. Der Spruch „Das haben wir schon immer so gemacht.“ wird quasi nicht mehr auftauchen oder schnell als Abwehrverhalten und Schutzverhalten erkannt. Regeln und daraus gebildete Methoden werden als Hilfsmittel zur Effizienzsteigerung oder Zielerreichung gesehen, auch wenn die reale Welt komplexer ist. Komplexität wird akzeptiert und gleichzeitig wird logisch, rational vereinfacht, allerdings stets mit dem Hintergedanken, ob dieses Vorgehen noch hilfreich und zielführend ist.

scrumethik, agiles projektmanagement

live agile – Gibt es mehr als agiles Projektmanagement?

Die Stufe „live agile“ wächst über agiles Projektmanagement hinaus. Es ist der Zeitpunkt in dem agile Ansätze soweit verinnerlicht sind, dass sie das persönliche Mindset eingeflossen sind und somit den Alltag prägen. Konsent ist eine agile Entscheidungsfindung, die der Stufe E7 entspricht (Hofert, Svenja. (2016) S. 68 Amazon-Werbung)). „live agile“ steht für die postkonventionellen Ich-Entwicklungsstufen, in denen es aktuell wenige Managementansätze gibt. Diese Phase beginnt ab der Ich-Entwicklungsstufe E7 und geht bis zur Stufe E9. Die agile Sowohl-als-auch-Haltung und Ambidextrie ordne ich „live agile“ zu. Agiles Projektmanagment und agile Methoden umfassen daher aktuell auch diese postkonventionellen Ansätze, die im Artikel Entscheidungsfindung und Konfliktlösung weiter beschrieben werden.

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