Entwicklungsschritte im Projektmanagement

Wer vom „Wasserfall“ im Projektmanagement spricht, verwendet dies meist als Synonym für klassisches, lineares  Projektmanagement. Linear verhält es sich, weil es ähnlich wie beim Wasserfall funktioniert, sprich Wasser fällt von oben nach unten. Das Bild „Wasserfall“ steht für mich auch für ein Phasenmodell oder die erste Entwicklungsstufe auf einem Weg bis zur Stufe „live agil“. Diese Entwicklung wird durch verschiedene Modelle, Methoden, Regeln und Techniken auf organisatorischer Seite gekennzeichnet. Gleichzeitig sind auch persönliche, menschliche Entwicklungen betroffen und angesprochen.

waterfall

Der „Wasserfall“ ist der einfachste Projektmanagement-Ansatz und steht als Synonym für klassisches, lineares  Projektmanagement. Wasser fällt von oben nach unten und führt wie bei einem Kuchenrezept mit den entsprechenden Zutaten und Ressourcen unter Einhaltung der Verhaltensanweisungen zu einem relativ sicheren und reproduzierbarem Output, dem Kuchen. Auf die Phasenmodelle im Projektmanagement übertragen, bedeutet dies, dass die Phasen rein sequentiell, linear hintereinander ablaufen. Dies kommt in Phasenreihenfolgen wie „Planungsphase“, „Genehmigungsphase“ und „Bauphase“ zum Ausdruck. Eine Parallelität gibt es bei diesem Prinzip nicht. Dieses Prinzip ist durch die Vereinfachung ziemlich realitätsfremd. Jeder kennt es, dass Brücken von Autobahnen schon gebaut werden, bevor die Baugenehmigung komplett erteilt ist.

Linearität, Kausalität und strikes Handeln nach Normen kennzeichnen diesen Ansatz. Hierarchien gehören zu diesem Ansatz und spiegeln sich in Tools wie Projektorganigramm oder Projektstrukturplan. Für diese Entwicklungsstufe kennzeichnend sind Null-Fehler-Planung, Rechtfertigung  oder Soll=Ist-Einstellungen. Gesichtswahrung, Ein- und Unterordnung, Schuld- und Pflichtgefühle sind dabei die Zeichen der Ich-Entwicklungsstufe E4 nach dem Loevinger-Modell oder niedrigeren Autonomie-Stufen.

use agile

„Use Agile“ ist schon etwas komplizierter als das lineare Projektmanagement. Es wird z.B. eingesetzt, um ein Kuchenrezept zu entwickeln. Es ist schon komplizierter wie auch der reale „Wasserfall“ komplizierter ist. Man kann sich also fragen, ab welchem Punkt man bereits das klassische Projektmanagement verlässt. Verfeinern wir also das Bild vom Wasserfall und wir sehen, dass ein Wasserfall durch Steine, Bäume oder Felsvorsprünge in mehrere Segmente geteilt wird. Es entsteht eine parallele Linearität in den verschiedenen Teilströmen, die man Projektmanagment like in Teilprojekte unterteilt. Im Projektmanagement wird dieses Prinzip der parallelen Linearität mit dem parallel-sequentiellen Phasenmodell ausgedrückt. Nach meiner Erfahrung geht jedes Projekt einen parallel-sequentiellen Weg, denn durch irgendwelche Ressourcenengpässe, eingetretenen Risiken, Korrekturen wird die ursprüngliche Linearität aufgebrochen. Meist ist eine möglichst hohe Termintreue über den Projektverlauf zu erhalten. Im Projektmanagement wird dieses Parallelisieren durch die Methode „Fast Tracking“ dargestellt. Beim „Fast Tracking“ werden ursprünglich hintereinander geplante Schritte ganz oder teilweise gleichzeitig durchgeführt. Dieses Vorgehen ist schon deutlich komplizierter und zeichnet sich durch das Nutzen von Chancen beim Parallelisieren aus. Neben diesen Chancen ergeben sich dadurch auch andere bzw. weitere Risiken.

Das hier gezeigte Bild vom „Wasserfall“ ist bisher immer noch eine Vereinfachung der Realität. Auf die Breite eines Wasserfalls gesehen, können durchaus mehrere Wasserteilchen nebeneinander und hintereinander fallen. Dennoch können einige nicht unten angekommen, weil sie unterwegs auf Hindernisse stoßen, wie z.B. einen Felsvorsprung. Andere Wasserteilchen werden vielleicht vom Wind abgetrieben und landen nicht am Fuße des Wasserfalls im Fluss. Die ersten Schritte im Projektmanagement, die diese Situationen mit einschließen wollen, sind Prototypen oder Iterationen. Hierdurch kann man testen, auf welchem Weg das einzelne Wasserteilchen auch wirklich unten ankommt. Im Projektmanagement bildeten sich die prototypischen-iterativen Phasenmodelle bei denen Rücksprünge in vorherige Phasen berücksichtigt wurden, z.B. wenn der Untergrund für ein Bauwerk nicht ausreichend tragfähig ist, muss nachverdichtet werden oder der Boden muss ausgetauscht werden, …

Neben dem Projektmanagement entwickelte sich auch das Prozessmanagement oder das Qualitätsmanagement, so dass zyklische Prozess-Phasenmodelle ins Projektmanagement einzogen. Der PDCA-Zyklus von Deming mit den Phasen Plan (Planen), Do (Tun), Check (Controllen) und Act (reagieren) ist ein bekanntes, zyklisches Modell aus der Qualitätssicherung. Dies führte zu recht komplizierten Regelwerken und Projektmanagementsystemen teilweise mit Spezialisierungen auf verschiedene Projekttypen. Diese Entwicklung mündete bspw. im prozessorientierten, lernenden Projektmanagement-Ansatz des Project Management Instituts (PMI) oder dem Automotive SPICE-Standard in der Automobilindustrie.

Die Orientierung an klaren Standards und Normen, sowie das sehr rationale, kausale Denken kennzeichnen die Ich-Entwicklungsstufe E5 und führen zu recht festen Vorstellungen vom Sein und Funktionieren der Welt. „Kostenorientierung“ ist ein rationaler Grundpfeiler. Mit der persönlichen Entwicklung setzt eine beginnende Selbstwahrnehmung ein, die Selbstkritik und das Sehen von verschiedenen Perspektiven und Motiven ermöglicht. Ein fachliches Denken mit der Betonung der Effizienz steht aus rationalen Gründen im Vordergrund. Kaizen und die Anfänge des Lean Managements liegen in diesen Ansätzen begründet, daher werden agile Methoden wie Kanban-Boards, … aus rationalen, plausiblen Gründen eingeführt. Hier erlebe ich häufig, dass agile Tools eingesetzt werden, ohne etwas über den agilen Hintergrund zu wissen. Ein Hammer ist ein Hammer – Punkt. Das Streben nach Leistung und Anstrengung überwiegt die Schuldgefühle und die Pflichtgefühle vorangegangener Stufen.

Bis zu dieser Stufe werden vorrangig klassische Basisseminare im Projektmanagement angefragt. Teilweise wird auch den sozialen Kompetenzen Respekt gezollt, indem für Teil-/Projektleitungen Seminare für Teamentwicklung, Kommunikation oder Führen angeboten werden. Einzelne agile oder hybride Tools fließen ebenfalls ein, ohne weiter auf das agile Mindset einzugehen. In den Unternehmen und Organisationen befasst man sich oft mit dem Thema Projektführung und Linienführung zu etablieren.

do agile

Aus Projektmanagement-Sicht ist dies eine wichtige Phase, insbesondere für die Mutterorganisation der Projekte. Das hybride Projektmanagement ist hier angesiedelt. Das besondere am hybriden Management ist, das klassische und agile Methoden situationsbezogen angewendet werden. Es ist ein erstes Aufweichen der Regelkonformität. Dies sind wichtige Schritte für das Abwenden von Regeln, Prozessen und Anweisungen und dem Hinwenden zu agilen Werten, agilen Prinzipien und zum agilen Führen von Menschen. Das Schwarz-Weiß-Denken geht weiter zurück. Diversität und das Betrachten verschiedener Perspektiven gewinnt Bedeutung. Dies führt häufig zu Konflikten zwischen klassisch organisierter Mutterorganisation und agil organisierten Projekten, insbesondere in den Bereichen Controlling, Risiko- und Chancenmanagement sowie Qualitätsmanagement. Ein zunächst unauflösbares Paradoxon aus klassischer Sicht liegt z.B. im agilen Prinzip des „leistbaren Verlusts“. Hilfreich ist da manchmal der Blick auf die gemeinsame Historie und auf die Rolle der Geschäftsführung.

Ein Entwicklungszweig aus dem Qualitätsmanagement führte zum Lean Management und zum Tool Kanban-Board. Im Wesentlichen besteht das Kanban-Board aus den 3 Spalten ToDo, Doing und Done. Dieses Tool findet sich quasi in allen agilen Methoden, auch beim agilen Projektmanagement. Im Scrum, einer der bekanntesten agilen Projektmanagement-Methode, heißt es Scrum-Board. Es ist ein meist um 2 bis 3 Bereiche erweitertes Kanban-Board. Die Erweiterungen am Scrum-Borad sind bspw. Product Backlog, Burn-Down-Chart oder Impediment Backlog. Letzten Endes ging die agile Projektmanagement-Methode Scrum aus dem Lean Development hervor und entwickelte sich zunächst in der Softwareentwicklung. Entgegen der teilweise vorhanden Vorstellung bringen agile Projektmanagement-Methoden durchaus Phasenmodelle, Prozessmodelle, Regeln, Tools, Techniken und Rollen mit. Diese werden in agilen, hybriden Projektmanagement-Seminaren trainiert. Teilweise kann hier auch an den Vorstellungen, also der Haltung oder dem Mindset gearbeitet werden. Für die Weiterentwicklung von Haltung / Mindset eignen sich individuelles Business Coaching oder Project Coaching und Change Coaching besser. Die Einstellung zum Coaching verändert sich auch in dieser Stufe.

Die agilen Methoden orientieren sich an ökonomischen Vorgaben, wie jede andere Managementmethode. Im Sinne der Definition von Management gehen agile Methoden anders mit der komplexen Umwelt (VUCA-Welt) und dem Anspruch der vollkommenen Information als Entscheidungsgrundlage um. Hier komme ich dann wieder zum agilen Prinzip des „leistbaren Verlusts“ zurück. Im klassischen Management würde man eine Strategie entwickeln, einen Business Case, … erstellen, um dann auf „Basis der vollkommenen Information“ eine rational, kausal eindeutige Entscheidung zu fällen. Einerseits weiß jeder, der sich vor Gericht mit Gutachten und Gegengutachten auseinandersetzen musste, dass rationale Erklärungen sehr viel Perspektive enthalten können. Zum anderen weiß jeder, dass die VUCA-Welt disruptiv ist. Denken wir an das Quasi-Aussterben der SMS, den Untergang von HD-DVD, Audio-CD, Siemens- oder Nokia-Handys, … Hier helfen Analysen der Vergangenheit nicht in Bezug auf Prognosen für morgen. Im agilen Mindset ist also bereits ein Versuchsballon in der Luft und würde Fliegen oder nicht, während die klassischen Ansätze noch an den Vorplanungen sitzen.

Die agile, digitale Transformation nimmt in dieser Stufe Fahrt auf und führt zu postmodernen oder evolutionären Kulturen in Unternehmen und Organisationen. Transformationsberatung unterstützt diesen Prozess neben den Lösungen im Coaching. Vom Projektmanagement aus betrachtet gibt es für die Strahlwirkung in die Mutterorganisation das Scrum of Scrums oder das Scaled Agile Framework (SAFe). Für Organisationen und Unternehmen gibt es seit den 1970er Jahren die aus der systematischen Organisationsentwicklung heraus entstandene Soziokratie als Methode. Eine bekannte und 4 Jahrzehnte jüngere Methode aus der Soziokratie ist die Holokratie (engl. Holacracy oder auch Holakratie). Für rationale Entscheider-/innen der Ich-Entwicklungsstufe E5 ist es wichtig, dass es diese Systeme gibt. Andere können ohne große Vorlage aus einem Systems mit den vorhandenen Ressourcen im Geiste des Entrepreneurship oder des Effectuation*-Ansatzes starten. Letzten Endes sind alle agilen Organisationen ohne Vorlagen mit #Mut entstanden. Beispiele finden sich im Artikel „Agile und digitale Transformation – zwei Aspekte auf dem Weg zu einer postmodernen oder evolutionären Kultur„. Gleichwohl können Methoden die Effizienz erhöhen, denn dazu sind sie da bzw. werden sie entwickelt.

be agile

Die in der Stufe „do agile“ beginnende Veränderung in den Werten, den Vorstellungen vom Funktionieren der Welt, der Haltung (Mindset) und bei den Zielen ist abgeschlossen. Die agile Methode wird verkörpert und gelebt. „Die agile Methode“ ist dabei stets eine auf das Unternehmen bzw. die Organisation angepasste Variante der ursprünglichen, standardisierten, agilen Methode. „Scrum like a Bosch“ oder „3-Tage-Scrum-Woche“ sind hier Beispiele für diesen Integrationsprozess. Der Kampf um die Systeme bzw. die strike Orientierung an den Standards, die in „use agil“ begann, ist beendet. Ruhig ist diese Phase dennoch nicht, denn starke Zielorientierung und der Wunsch nach Selbstoptimierung führt zu weiteren Veränderungen bei den einzelnen Menschen und im ganzen Unternehmen. In dieser Phase höre ich dann Äußerungen wie: „Warum ist es Zuhause nicht so, wie auf der Arbeit?“ Diese Frage betrifft Aspekte wie Offenheit, Vertrauen, Gesprächskultur, Wertschätzung als Mensch, Fehlen von Psychospielen, … und andere Aspekte eines reichen Innenlebens. Der Mensch sieht sich nicht mehr in seine verschiedenen beruflichen oder privaten Welten zerteilt, sondern versucht seine gewonnene und ausgebildete Identität / Autonomie in allen Bereichen authentisch zu leben. Hierzu gehört auch das Ablegen des taylorschen Menschenbildes von Mensch = Maschine, Funktionsträgern oder dem Gleichheitsdenken in punkto Austauschbarkeit der Menschen. Agilität, Digitalisierung und New Work teilen das Credo, dass der Sinn im ganzen Handeln und Verändern dem (einzelnen) Menschen dienen soll. Gleiches gilt für Regeln. Der Spruch „Das haben wir schon immer so gemacht.“ wird quasi nicht mehr auftauchen oder schnell als Abwehrverhalten und Schutzverhalten erkannt. Regeln und daraus gebildete Methoden werden als Hilfsmittel zur Effizienzsteigerung oder Zielerreichung gesehen, auch wenn die reale Welt komplexer ist. Komplexität wird akzeptiert und gleichzeitig wird logisch, rational vereinfacht, allerdings stets mit dem Hintergedanken, ob dieses Vorgehen noch hilfreich und zielführend ist.

Der Typus „Manager“, der mit der Ich-Entwicklungsstufe E5 verknüpft wird, hat sich weiterentwickelt. Diese Weiterentwicklung und der Wunsch nach Selbstoptimierung führen zu einer hohen Akzeptanz von Lösungen im Coaching und erfahrungsbasierten und beziehungsorientierten Angeboten der Personalentwicklung, mit wenig Trainerzentrierung und vorgegebenen bzw. zu vermittelnden Inhalten. Für Führungskräfte bzw. für Menschen führende Menschen ergibt sich weiteres Potenzial zur Selbstoptimierung, da Führen im agilen Sinne beratend, entwicklungsfördernd und entfaltend verstanden wird. Der Artikel „Wie gut verstehen Berater ihre Kunden? Ich-Entwicklung – ein vergessener Faktor in der Beratung“ von Thomas Binder nutzt auch das Modell der Ich-Entwicklung und bringt es in den Beratungskontext, der sich aus meiner Sicht auch auf Führen übertragen lässt.

Der respektvolle Umgang unter Individuen, wie in der Scrum-Ethik beschrieben, wird gelebt. Die Gespräche beruhen auf gelingenden Beziehungen und kommen somit auch in den 4 Scrum-Ereignissen zum Ausdruck. Diese 4 Scrum-Ereignisse sind standardisierte Gesprächssituationen und Tools. Sie heißen Sprint Planning, Daily Scrum (Stand-up-Meeting), Sprint Retrospektive und Sprint Review. Kommunikation auf Augenhöhe und das gegenseitige in Beziehung Sein zeigen, dass die Ich-Entwicklungsstufe E6 erreicht ist. Diversität ist im Sinne von Respekt für andere Menschen ein gelebter Wert. Unterschiede bei Meinungen, Werten, etc. können daher respektiert werden. Dass die eigene Sicht auf die Welt jedoch von den eigenen Erfahrungen, Werten, Haltungen, … subjektiv und persönlich eingefärbt wird, bleibt durch die Fixierung auf sich Selbst zunächst unangetastet. Der Austausch auf Augenhöhe mit Menschen, die Impulse durch die gelingenden Beziehungen führen zu einem weiteren Entwicklungsschritt.

live agile

Svenja Hofiert schreibt in ihrem Buch „Agiler Führen„*, dass die postkonventionellen Stadien mit der Ich-Entwicklungsstufe E7 beginnen, ebenso wie Thomas Binder im Artikel „Wie gut verstehen Berater ihre Kunden? Ich-Entwicklung – ein vergessener Faktor in der Beratung„.  Agilität baut durch die Gestaltung und Nutzung von Kommunikationstools auf Beziehungsfähigkeit. Diese Beziehungsfähigkeit auf Gegenseitigkeit ist ab Ich-Entwicklungsstufe E6 entwickelt,  „Live agile“ bedeutet #Ankommen in der Agilität. Der Weg der Veränderung ist geschafft. Die Veränderungskompetenz konnte sich auf dem zurück gelegten Weg entfalten. Der Wunsch nach Selbstoptimierung weicht dem generellen Begrüßen von Veränderungen. Entwicklung an sich bleibt somit als Faktor innerer Motivation bestehen.

Nichts ist so konstant wie die Veränderung. (systemische Weisheit)

– ist nicht nur eine akzeptierte Weisheit, sondern eine integrierte Haltung. Das Erkennen des eigenen Anteils an der Realitätswahrgebung entwickelte sich. Polaritäten und Andersdeutigkeiten der VUCA-Welt werden integriert, z.B. kausale und Effectuation-Logik, Potentialentfaltung und Spezialisierung, Leben und Tod. Im Modell der Ich-Entwicklung gibt es weitere Stufen bis E10. Die Stufe E10 wird als fließende Stufe bezeichnet, womit ich das anfängliche Bild vom „Wasserfall“ abrunde. Mit der Stufe E10 erlischt das Bedürfnis andere zu bewerten und das Einlassen und Verschmelzen mit dem Fluss tritt in den Vordergrund. Aus Sicht von Sicherheit, Angst, Kontrolle (Controlling) als Ausgangspol und loslassen, #Zutrauen, Vertrauen, #Zuversicht als Gegenpol ist das Einlassen und Verschmelzen ggf. die Endphase dieser Entwicklung.

Für die organisatorische Entwicklung gibt es bisher kein Pendant zur persönlichen Entwicklung bis zur Stufe E10. Frederic Laloux unterteilt in seinem Buch* noch in postmoderne, pluralistische und evolutionäre Weltsichten im Kontext von Organisationen und Unternehmen, wie im Artikel „Agile und digitale Transformation – zwei Aspekte auf dem Weg zu einer postmodernen oder evolutionären Kultur“ skizziert. Anderseits sind von Frederic Laloux beschriebene Elemente wie Selbstorganisation, Selbstführung, Auflösung von Hierarchien oder evolutionärer Sinn bereits in agilen Methoden enthalten, so dass ich aus Sicht des Projektmanagements keine weiteren Entwicklungsschritte darstelle.  Damit möchte ich nicht zum Ausdruck bringen, dass die drei großen Begriffe der Zeit wie Agilität, Digitalisierung und New Work für das Projektmanagement abschließend mit Inhalten und Werten gefüllt und gelebte Praxis sind.  Im Gegenteil, die Veränderung wird weitergehen.

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