Die systemische Organisationsentwicklung (OE) ist eine Grundhaltung, die verschiedene Modelle, Methoden, Techniken und Disziplinen integrierte. Die Organisationsentwicklung ist Teil der Unternehmenswicklung und gehört als Methode zum Change Management. Der Mensch in einer Organisation ist der Ausgangspunkt der Betrachtungen, da Veränderungen in der Organisation von Menschen gelebt werden müssen. Der Beginn einer Veränderung entsteht aus verschiedenen Anlässen, die jedoch durch die Methodik und Herangehensweise in der Organisationsentwicklung bedient werden können. Die systemische Organisationsentwicklung entspringt der humanistischen Lehre, so dass diese kompatibel zur Transaktionsanalyse und anderen von mir eingesetzten Methoden ist.

„Systemische OE ist eine von entwicklungsorientierten Werten getragene Grundhaltung für die Gestaltung von Beratungs-, Veränderungs- und Entwicklungsprozessen mit den Menschen in Organisationen. Folglich impliziert systemische OE ein Repertoire an Modellen, Methoden und Hilfsmitteln, durch die diese Grundhaltung praktisch umgesetzt wird.“ (Häfele. 2009, S. 21 – 3. Auflage

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Systemisches und agiles Mindset

Systemische Organisationsentwicklung basiert wie das agile Mindset auf einer Grundhaltung. Die agilen Säulen „Überprüfen und Anpassen“ (⇒ agile Prinzipien) bei sich verändernden Projektzielsetzungen sind Bestandteil der Scrum-Ethik. Im agilen Manifest ist die Grundhaltung durch die vier Leitsätze gekennzeichnet, nach denen

Individuen und Interaktionen mehr als Prozesse und Werkzeuge,
Funktionierende Software mehr als umfassende Dokumentation,
Zusammenarbeit mit dem Kunden mehr als Vertragsverhandlung,
Reagieren auf Veränderung mehr als das Befolgen eines Plans,

Gewicht gegeben wird. Leider werden oft nur die Modelle, Methodiken und Techniken gesehen und man wundert sich dann, dass diese nicht funktionieren. Den Tools ist es egal, mit welcher Grundhaltung sie verwendet werden. Sie liefern einfach Ergebnisse und befriedigen damit die Anforderungen nach dem Management by Results. Wenn nur das Ergebnis zählt, dann ist der Weg zum Ergebnis unwichtig. Dies ist dann die klassische Grundhaltung, der Zweck heiligt die Mittel. Vielen Menschen reicht diese Grundhaltung nicht mehr aus und wird als ethische Fehleinstellung bewertet. In der agilen Transformation und anderen systemischen Organisationsentwicklungsprozessen sind daher andere, für die heutige Weltsicht passendere Prinzipien erforderlich, um die Akzeptanz für eine Veränderung zu erzeugen.

Systemische Prinzipien in der Organisationsentwicklung

Das Veränderungsprozesse mittels Prinzipien führen, ist bekannt, dennoch verfällt man sehr oft in Regeln und Prozesse und andere Anweisungsformen, die die Innovation und die Motivation beinträchtigen. Mit den Prinzipien der systemischen Organisationsentwicklung nach (Häfele. 2009, S. 24ff – 3. Auflage) lassen sich auch zunächst diffuse Problemstellungen mit Begeisterung unter dem Aspekt der Potentialentfaltung lösen.

  1. Aktive Beteiligung
  2. Ausrichtung an Menschen und Organisationen – Respekt vor der Einmaligkeit jeder Organisation
  3. Ressourcen- und Lösungsorientierung
  4. Lernen statt «Revolution»
  5. Angemessene Komplexität
  6. Ort der OE: Der Arbeitsalltag
  7. OE ist ein kontinuierlicher Prozess und eine Grundhaltung
  8. Anlässe für Organisationsentwicklungsprozesse sind vielfältig: OE ist nicht themengebunden
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Veränderungstrategien

Die systemische Organisationsentwicklung kennt vier Veränderungsstrategien, wovon die vierte als Entwicklungsstrategie bezeichnet wird. Die Entwicklungsstrategie beinhaltet die Grundhaltung der Organisationsentwicklung und führt zu nachhaltigen Veränderungsprozessen.

  1. Wildwuchs
    kennzeichnet sich durch ungeplante oder konzeptlose Veränderungen aus und kann auf allen Ebenen stattfinden. Das einfache Kopieren von Best-Practice-Konzepten wird dieser Strategie zugeordnet, da für die Organisation als Organismus ähnliche Chancen und Risiken wie bei der Organtransplantation oder „Copy ’n‘ Paste” bestehen.
  2. Rationale Strategien
    kennzeichnen sich durch die Ausrichtung auf die Ratio (Vernunft) des Menschen. In der Folge geht die Realitätsreduktion einschließlich der Abspaltung der sozialen und emotionalen Natur des Menschen mit dieser Strategie einher. Taylorismus in seiner kritischen Bedeutung fördert diese Veränderungsstrategie.
  3. Machtstrategien
    kennzeichnen sich durch die Ausrichtung auf Veränderungen in sozialen Beziehungen. Die Veränderungen entstehen durch Aufwertungen und Abwertung von Menschen aus fachlicher Überlegenheit, hierarchischer Position, Entscheidungskompetenz, … Die Potentialentfaltung mit der emotionalen Natur des Menschen wird oft eingeschränkt wahrgenommen, wie auch die rationalen Aspekte und Aspekte außerhalb des Systems / Bezugsrahmens (Umweltaspekte). Opportunismus fördert die Anwendung dieser Veränderungsstrategie.
  4. Entwicklungsstrategien
    kennzeichnen sich durch die Auffassung aus, dass die Organisationsmitglieder ausreichende Lösungsfähigkeiten besitzen oder zukünftig besitzen werden. Die Organisationsmitglieder einschließlich ihrer Lösungsfähigkeiten werden daher aktiviert, koordiniert oder entwickelt. Best Practice kann auch hinzugezogen werden, jedoch passiert dies, als zusätzliche neue Idee, die in Teilen angepasst und übernommen werden kann. Rationale Expertenberatungen werden ebenfalls in diesem Sinne verwendet. Auch Machtstrategien sind möglich, denn manchmal ist bspw. ein Deal erforderlich, um die erforderliche Unterstützung für den Veränderungsprozess zu erhalten.

Organisationsentwicklung ist nicht absichtslos, sondern absichtsarm im konstruktiven Sinne der Potentialentfaltung und der Veränderungsprozesse. Organisationsentwicklung beinhaltet eine Mission, die durch die Ziele, die Werte und das Menschenbild transparent wird.

Ziele der Organisationsentwicklung

Die folgenden Kompetenzen und Fähigkeiten sollen, unabhängig vom konkreten Anlass für die Veränderung in der Organisation entwickelt werden:

  • Selbsterneuerung und Selbstgestaltung
  • Förderung von Selbstorganisation
  • Authentizität als Antwort auf Zielkonflikte
  • Effektivität, Humanisierung

(Häfele. 2009, S. 30 – 3. Auflage)

Diese Ziele lassen sich auch als Wirkung oder Outcome bezeichnen, doch dazu unter „agile Ziele“ mehr.

Menschenbild der Organisationsentwicklung

Im Grundverständnis des Menschenbildes der systemischen Organisationsentwicklung wird der Mensch verstanden als:

  • Subjekt seiner Geschichte und Objekt seiner Natur (I.A. Caruso)
  • selbstbewusstes und fühlendes Wesen
  • mehrdimensionales Wesen mit 5 Bewusstseinsebenen: Körper – Affekte – Geist – Vernunft – Spiritualität

(Häfele. 2009, S. 35 – 3. Auflage)

Das Menschenbild und die Weltsicht sind Teile des persönlichen Mindsets / Haltung / Einstellung. Sie spiegeln sich auch in der Organisationskultur bzw. Unternehmenskultur wider.

Werte der Organisationsentwicklung

Aus den Zielen und dem Menschenbild leiten sich 5 Werte im Umgang mit Menschen ab, die handlungsleitend sind:

  • Wertschätzende Akzeptanz
    Jeder Mensch ist gleichwertig, sinnstrebend, einzigartig und würdevoll.
  • Ressourcen (Wissen, Fähigkeiten, Eigenschaften)
    Jeder Mensch verfügt über explizit gelebte und potenzielle Ressourcen.
  • Entwicklungsfähigkeit
    Jeder Mensch ist zeit seines Lebens entwicklungsfähig und selbstverantwortlich.
  • Autonomie und Verbundenheit
    Jeder Mensch braucht für seine Existenz sowohl Bewusstheit für seine Individualität als auch Verbundenheit mit einer Gemeinschaft.
  • Freiheit
    Der Mensch ist ein Wesen der Wahlfreiheit. Jeder hat die Freiheit und die Verantwortung zur persönlichen Stellungnahme. Er hat zudem die Freiheit der Einstellung zu den jeweiligen Situationen.

(Häfele. 2009, S. 35 – 3. Auflage)

Die hier aufgeführten Werte finden sich auch in der Transaktionsanalyse oder in den agilen Werten wieder.

Organisationen 1.0, 2.0 und 3.0

Diese Herangehensweise der Organisationsentwicklung eignet sich für Organisationen mit Linienmanagement, auch als Organisation 1.0 bezeichnet. Auch lassen sich alle Prozesstypen einer Organisation 2.0 mit Prozessmanagement und Projektmanagement gemäß den 4 Prozesstypen der Auflistung reflektieren und verändern.

  1. Leitungsprozesse / Führungsprozesse / Managementprozesse
  2. Wertschöpfungsprozesse / externe Leistungserbringungsprozesse
  3. Unterstützungsprozesse / interne Leistungserbringungsprozesse
  4. Verbesserungsprozesse / Veränderungsprozesse

Agiles Management in Organisationen 3.0 werden dieses Vorgehen und verschiedene Prinzipien bereits für sich passend integriert haben und dennoch die zusätzlichen Perspektiven einer Beratung durch Externe schätzen.

Gleichwohl benötigen Ihre Führungskräfte und ich als Chancen Navigator in der Beratung Bezugsgrößen bzw. Steuerungsgrößen, um die Wegbewegung von der Ausgangslage und die Bewegung auf das Ziel hin messen zu können. Die bei Ihnen vorhandenen Steuerungstechniken und -werkzeuge werden zu diesem Zweck reflektiert und bei Bedarf erweitert.