6 Ebenen der Zusammenarbeit zwischen Projektführung und Linienführung

Menschen in beiden Führungssystemen also Projektführung und Linienführung führen Menschen in Unternehmen oder anderen Organisationen. In der Realität wird schon dieser Ansatz, dass beides Führungssysteme sind, heftig diskutiert, was zu ebenso heftigen Spannungen in der Zusammenarbeit führt. Schauen wir uns kurz die beiden Systeme an:

  • Projektführung leitet, führt und managet zeitlich begrenzte Unternehmungen (Projekte, Experimente oder Schnellboote).
  • Linienführung macht dasselbe für Routineaufgaben aus der Hierarchie, aus dem Netzwerk oder ähnlichem heraus. Linienführung bezieht sich auf regelmäßig und sich dauerhaft wiederholende Routineaufgaben oder größtenteils vorhersehbare Sonderaufgaben.

Beide Führungssysteme bestehen in den meisten Unternehmen oder anderen Organisationen, um auf den gefühlt schnelleren Wandel in der VUCA-Welt zu reagieren. Dieser Artikel beschriebt Lösungen und Engpässe für Projektführung und Linienführung aus den Perspektiven Ressourcen, Struktur, Sinn / Ziele, Kultur, Beziehungen und Persönlichkeit. Für die Geschäftsführung und andere Organe gibt es eine Kurzfassung unter „Projektführung aus Sicht der Geschäftsführung“.

Projektführung und Linienführung in Unternehmen etablieren, #augenhöhe, Augenhöhe, Organisationsberatung

Aspekte bei der Rollenabgrenzung zwischen Projektführung und Linienführung

Fronten sind bei diesem Thema leicht gebildet. Vergessen wir nicht die Gemeinsamkeiten. Projektführung und Linienführung führen Menschen, leiten und managen in einem – definierten – Verantwortungsbereich. Hier kommt schon mal Sand ins Getriebe, denn was wird definiert, wer hat definiert oder wo steht die Definition? Projekte werden wie alle anderen Unternehmen und Organisationen gegründet, weil sie jemand gründen will. Der amerikanische ANSI-Projektmanagementstandard nennt das Gründungsdokument daher „Project Charta“. Die Projektführung und die Linienführung verfügen neben dieser Gemeinsamkeit über weitere Gemeinsamkeiten und weisen auch Unterschiede auf.

Projekte werden in Unternehmen oder anderen Mutterorganisationen gegründet und leider zu oft, weiß die Projektführung gar nicht, wer das Projekt will. Das Projekt wird meist einfach irgendeiner Linienführungskraft zugewiesen. Wenn das Projekt dann auch noch irgendeiner Projektführung zugewiesen wird, ist der Projekttod mangels Unterstützung aus dem übergeordneten Management, Priorität und Motivation schon mit in die Wiege gelegt. Besonders schräg wird es, wenn die Projektführung im Vorbeigehen am Kaffeeautomaten zum Projekt gekommen ist, und dann dieses Projekt als „Gründerin“ den eigentlichen Gründern im Steuerkreis verkaufen soll. Sie schmunzeln oder haben ein Déjà-vu gut, dann zum nächsten Punkt.

Im Projektmanagement werden unterschiedliche Rollenausprägungen häufig aus der Machtperspektive und der Organisationsstruktur betrachten, z.B. wird starke und schwache Matrixorganisation unterschieden. „Stark“ und „Schwach“ als Unterscheidungsmerkmal bezieht sich auf die Macht einer Projektführung und beschreibt Befugnisse, Erlaubnisse, Entscheidungskompetenzen, Position, Autorität, Selbstständigkeit / Freiheit, … Ob die Projektführung den Titel Projektleiterin, Projektmanager, Projektführerin, Projektverantwortlicher, Projektverwalterin, Projektkoordinator, SCRUM-Masterin oder Product Owner von der beauftragenden Organisation erhält, gibt erste Hinweise auf das mögliche Rollenverständnis. Gleichzeitig gibt diese Sammlung von Bezeichnungen einen Überblick über das breite Spektrum des Rollenverständnisses zur Projektführung in der Praxis. Selbst bei Verwendung desselben Begriffs finden sich meist unterschiedliche Interpretationen, wie an Workshops Teilnehmende immer wieder herausarbeiten. Diese unterschiedlichen Interpretationen bilden Stolpersteine, die dann diskutiert, reflektiert und gelöst werden können. Hinzukommen bei einigen Unternehmen Unterscheidungen in A-, B-, C-, D-Projekte und/oder Ebenen von Projektführung einschließlich Multiprojektführung. In der Linienführung kennen wir ähnliche Ebenen wie Teamleitung, Gruppenleitung, Abteilungsleitung, Bereichsleitung, Werkleitung, Geschäftsbereichsleitung und Geschäftsführung. Spannungen und Überschneidungen zwischen Linienführung und Projektführung treten hier oft ab der Ebene Abteilungsleitung aufwärts auf, denn diese Ebenen gründen Projekte oder sind aufgrund interner Vorgaben auch die Projektführung z.B. bei strategischen Projekten. Im öffentlichen Sektor wird dies häufig noch verstärkt, denn nach der Empfehlung des Organisationshandbuch des Bundes sind Projektmanagement und Change Management Teil der Führungsaufgaben. (vgl. Organisationsentwicklung im öffentlichen Sektor)

Ich mischte hier auch bewusst Begriffe aus dem agilen und klassischen Projektmanagement, denn nach meiner Wahrnehmung gibt es heute in vielen Unternehmen und Projekten beide Welten. Diesen Zustand beschreibe ich als hybrides Management, obwohl ein Wandel von der vorhandenen Ausgangslage zu einer agilen Unternehmenskultur, Unternehmensorganisation, zu agilem Management, agiler Führung, agilem Mindset bereits zum „Agil-Werden“ gehört. Andererseits ist die Frustration in Pionierprojekten zum agilen Wandel besonders groß. Hier wird häufig von agilen Projekten im nichtagilen Umfeld gesprochen, was durchaus zu Spannungen im gesamten Unternehmen führen kann. In diesen Situationen ist die Unterstützung von der Geschäftsführung und anderen TOP-Management-Ebenen gefragt, denn der Projektführung fehlt hier schlicht und ergreifend das Standing, die Erlaubnisse und auch der Schutz in der Mutterorganisation. Ich freue mich, wenn ich in Zukunft seltener den Spruch beim x-ten Kulturwandelprojekt hören werde: „SCRUM kam und MURCS ging“. Ich spreche auch bewusst von Kulturwandel und nicht von Kulturrevolution. SCRUM ist nur eine populäre, agile Projektmanagementmethode, die halt nicht nur Techniken und Methoden umfasst, sondern auch eine SCRUM-Ethik.  Das Buch „Reinventing Organizations“ zeigt sehr viele unterschiedliche Weltsichten und daraus resultierende Unternehmenskulturen und Organisationskulturen. Dieser Wandel hat auch längst die Fachwelt und Managementwelt verlassen und ist Menschenmassen wirksam in Kinofilmen umgesetzt. Ich nenne mal ein paar gute Beispiele, die mittlerweile allgemein verfügbar sind:

Die Stille Revolution (HD-Trailer)

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In den nachfolgenden 6 verschiedenen Ebenen betrachte ich jeweils die Rollenabgrenzung und  Systemabgrenzung zwischen Projektführung und Linienführung. Die unterschiedlichen Ebenen mit den darunter befindlichen Themen lauten:

  1. Ressourcen — personelle Ressourcen, Sachmittel / Sachressourcen, Räume und zeitliche Dimension
  2. Struktur — Aufbauorganisation, Ablauforganisation und psychologischer Strukturhunger
  3. Sinn und Ziele
  4. Kultur — Menschen, Ethik, Kommunikation, psychologischer Stimulushunger und Strokehunger, sowie Management by Ansätze
  5. Beziehungen — Teamentwicklung, persönliche Bindungen, Stakeholderbeziehungen und Kundenbeziehungen
  6. Persönlichkeit — Erfahrungen, Intuition, Ich-Struktur, inneres Team, persönliche Homebase

Die 6 Ebenen orientieren sich an dem Modell der Organisationsberatung von Rolf Balling. Das Modell entstammt der Methodik der systemischen Organisationsentwicklung, welche auch Teil meiner Beratung für Sie sein kann.

Einen wesentlichen Unterschied zwischen Projektführung und Linienführung will ich hier nochmals hervorheben. Dieser Unterschied liegt in der zeitlichen Dimension. Projekte sind stets von begrenzter Dauer und auf Output im Rahmen der mitgegebenen Ziele ausgerichtet, wobei die Dauer auch ein Ziel ist. Mehr in Ebene 3 – Ziele.

Ebene 1 – Ressourcen der Projektführung und Linienführung

Zusammenfassung Ebene 1 – Ressourcen der Projektführung und Linienführung

Projektführung und Linienführung greifen für die Verrichtung ihrer Aufgaben auf Ressourcen zurück. Die 1. Ebene beinhaltet die Betrachtung personeller und sachlicher Ressourcen sowie der zeitlichen und räumlichen Dimensionen. Auch die Verteilung der Ressourcen und andere Aspekte werden angeschnitten.

Personelle Ressourcen der Projektführung und Linienführung

„Personelle Ressourcen“ als Begriff könnte schon je nach Kultur zu Debatten führen, da evolutionäre Kulturen ehr von Menschen als von Ressourcen sprechen möchten. Einen Unterschied macht dies z.B. für die Projektführung in kulturbeeinflussenden Projekten oder einer agilen oder digitalen Transformation der Mutterorganisation. Projektführung und Linienführung können in diesen Fällen unterschiedliche Sprachen sprechen, was jedoch in der 4. Ebene des Modells bei der Kultur verankert liegt. Modelle sind wie Landkarten eine Vereinfachung und Kategorisierung der Realität. Nutzen wir solche Reibungspunkte im Begriff „personelle Ressource“ als Indiz für eine mögliche Baustelle, die Projektführung oder Linienführung angehen können.

Mitarbeitende, meist aus verschiedenen Bereichen der Organisation, werden dem Projekt zugeordnet, da Projekte per Definition zeitlich begrenzt sind. Im ungünstigen Fall werden Mitarbeitende nur anteilig, im besten Fall komplett einem Projekt zugeordnet. In manchen Fällen werden Mitarbeitende direkt für ein Projekt angestellt, jedoch trifft diese Entscheidung meist eine Linienführung und nicht die Projektführung. Zwangsläufig entsteht so eine Konkurrenzsituation zwischen dem disziplinarischen Vorgesetzten aus der Linienführung und der Projektführung. Die Motivationsfalle der Beendigung des Arbeitsverhältnisses spätestens zum Projektende bleibt für den Mitarbeitenden ggf. auch, wobei es unabhängig ist, ob Linienführung oder Projektführung die Kündigung aussprechen. Die Linienführung kennt die sich daraus ergebenden Spannungsfelder im Projekt oder Change i.d.R. nicht, da die Adjourning-/Auflösungsphase nach Bruce Tuckmann selten bei Routine-/Linienaufgaben auftritt. Ausnahme, die Linienführung agiert über eine Stabsstelle. Ich sage daher gerne:

„Projektführungen müssen die besseren Führungskräfte sein, denn i.d.R. stehen ihnen lediglich die intrinsische Motivation und die Beziehungsebene zur Verfügung.“ (Michael Bone)

Projektführung verlangt daher einen Fokus auf soziale und emotionale Kompetenzen.

„Führungskräfte müssen akzeptieren können, dass sie in ihrer Gruppe Personen haben, die mehr wissen als sie selbst. Es ist für viele spezialisierte Mitarbeiter ein tragisches Ereignis, dass sie einen Vorgesetzten haben, der das Wissen von gestern und die Macht von heute hat. Man muss also auch Führung durch die Geführten in Fachfragen zulassen.“ Lutz von Rosenstiel (Deutscher Wirtschafts-Psychologe) (mehr Zitate zum Führen)

In kleineren Projekten kann Projektführung auch noch über Anerkennung ihrer besonderen Expertise führen, wie die unteren Linienführungsebenen, z.B. Teamleitung oder Gruppenleitung. Dies wird auch als fachliche Führung bezeichnet.

    Glauben Sie bspw., dass ich als Projektleiter bei der Erstellung einer Abfallbehandlungsanlage die Expertise zu den Themen Baugrund, Statik, Hallenbau, mechanische Separation, Lüftungstechnik, Explosionsschutz, eigensichere Stromkreise, Programmierung von speicherprogrammierbaren Steuerungen (SPS), Hygiene, zulässige Arbeitsplatzkonzentrationen, Konstruktionszeichnungen, … besaß und die Arbeitsergebnisse aller Mitarbeitenden, Zulieferern und Lieferanten kontrollieren konnte?

Die Standardantwort der Teilnehmer in meinen Workshops und Projektmanagementseminaren lautet „Nein“. Dennoch treffe ich in der Praxis häufig auf Projektführungen, die sich als eierlegende Wollmilchsau verstehen (sollen) oder wo das Team diese Erwartungshaltung hat. Dieses Phänomen tritt auch bei höheren Linienführungsebenen und dem TOP-Management auf. Fachliche Kompetenz und Methodenkompetenz bedeutet für Projektführung also etwas anderes als für den Programmierer oder die Zerspannungstechnikerin im Projektteam.

Projektführung handelt mit ihren Kompetenzen, damit andere tun können.

Soziale und emotionale Kompetenzen sind wichtig für Personen aus beiden Führungssystemen. Eine dritte „weiche“ Kompetenz ist die Systemkompetenz, die manchmal auch als politisches Geschick, Verkaufstalent, Opportunismus oder Machtgespür bezeichnet wird. Sprich man muss als Projektführung oder Linienführung wissen, wie der Laden tickt, um etwas erreichen zu können. Stakeholdermanagement (5. Ebene) ist für die Projektführung wichtig, da sie oft Promoter / Förderer für das Projekt oder den Change finden muss. Projektführung braucht Kontakte zu Menschen mit Know-how oder zu solchen, die wiederrum andere kennen, die Know-how haben. Die „personelle Ressource oder eigentlich der Mensch in der Rolle der Projektführung oder Linienführung ist mit seinen Kompetenzen und seinem Mindset der wichtigste Erfolgsfaktor. In meinen erfolgreichen und gelungenen Projekten erhielt ich von den Kunden, Mitarbeitenden oder der Linienführung Feedbacks, wie:

  • „Nachdem Du von außen als Projektleiter vor meine Nase gesetzt wurdest, hast Du mich durch Deine einladende Art und Deine Wertschätzung gegenüber meinen Überlegungen schnell für das Projekt begeistert.“
  • „Ich bin überrascht, wie schnell Du Dir ein Netz von Kontakten in unserer Verwaltung aufgebaut hast, welche Informationen Du von Menschen erhältst und wie Du den Personalrat eingebunden hast.“
  • „Die Bon‘sche Treppe gibt es immer noch.“

Die Bon‘sche Treppe ist ein Controlling-Excel-Provisorium gewesen, in dem Daten aus verschiedenen Datenbanken/-quellen zusammengeführt und ausgewertet wurden. Die Datei wurde für das Projektcontrolling und den Austausch mit dem übergeordneten Controlling für die gesamte Organisation benötigt. Heute (2019), 7 Jahre später, dient sie stets angepasst und in gleicher Weise immer noch der neu geschaffenen Abteilung. Nichts hält solange, wie ein gutes Provisorium.

Meine ursprünglich erworbenen Fach- und Methodenkompetenzen als Diplomingenieur sind bei der Führung von Projekten, Change und Veränderungsprozessen, wie die Feedbacks zeigen, keine Erfolgsfaktoren mehr. Dieses Loslassen bzw. anders Einordnen von Kompetenzen betrifft die später vorgestellte Persönlichkeitsebene bei Projektführung und Linienführung. Hierbei ist Leadership Coaching oder Executive Coaching unterstützend wirksam.

Sachmittel / Sachressourcen, Räume der Projektführung und Linienführung

Eine Linienführung erhält in den meisten Fällen die Räume, Büros und Arbeitsmittel für die geführten Menschen und kann über Bildungsangebote oder Boni entscheiden, ebenso über Homeoffice-Zeiten und anderes. Linienführung verfügt somit über extrinsische Motivationsfaktoren gegenüber den geführten Menschen. Sie verfügt auch über erforderliche Laboreinrichtungen, Lager oder andere technische Ausstattungen und Maschinen.

„Management by Science Fiction:
Projekt- und Linienorganisation funktionieren konfliktfrei. Der Projektleiter hat alle erforderlichen Kapazitäten und Befugnisse. Der Lenkungsausschuss und der Vorstand verstehen, was ihnen berichtet wird.“
(unbekannt) (mehr Zitate zum Projektmanagement)

Eine Projektführung schafft teilweise Sachmittel im Rahmen des Projektes an. Spätestens zum Ende des Projektes werden diese an den Kunden oder die entsprechende Linienführung übergeben. Über Inventar oder Anlagevermögen können Projektführungen meist nicht verfügen, da dieses in den Mutterorganisationen verbleibt. Projektbüros werden der Projektführung zugeordnet oder von der Mutterorganisation angemietet. Ausnahmen gibt es, wenn für das Projekt eine eigene, rechtsfähige Gesellschaft gegründet wird, wie z.B. bei Start-Ups, Joint Ventures oder Arbeitsgemeinschaften.

Die Ausnahme bildet das Projektbudget, über welches die Projektführung verfügen und für das sie sich dann auch verantworten darf. Leider wird das Projektbudget sehr unterschiedlich verstanden und umfasst zumindest einheitlich die Basiskosten. Die Basiskosten umfassen alle für das Projekt entstehenden Kosten aus den Ressourcennutzungen, egal ob intern oder extern. Budgetbestandteile wie Puffer, Kontingenzreserven (known unknowns), Managementreserven (unknown unknowns), Wagnis und Gewinn bleiben hingegen ganz oder teilweise in der Mutterorganisation und somit bei der Linienführung. Diese Aspekte betreffen jedoch die organisatorische, strukturelle 2. Ebene oder die kulturelle 4. Ebene, die Projektführung und Linienführung gemeinsam gestalten sollten.

Organisationsberatung kann die Gestaltung zwischen Projektführung und Linienführung unterstützen oder zum Aufbau eines Project Management Offices (PMO) führen, welches Standards, Hilfen, Templates für das Projektmanagement in der Mutterorganisation erstellt.

Zeitliche Dimension der Projektführung und Linienführung

„Einige wenige Projekte werden – entgegen der „project management best practice“ – „in time“ fertiggestellt.“
(unbekannt)

Projektführung und Linienführung kennen den Aspekt Zeit. Linienführung sieht hier Tagesleistungen wie Stückzahl pro Tag, was in klassisch organisierten Projekten seltener der wesentliche Aspekt ist. Der Endtermin und der Start des Service oder des Produktes als wichtige Meilensteine stehen für die Projektführung oft im Fokus. Im agilen Projektmanagement wird z.B. beim Scrum-Board die Velocity gemessen, also die Geschwindigkeit, mit der die noch zu erbringende Arbeit abnimmt. Die Sichtweisen von Linienführung und Projektführung liegen bei diesem Scrum-Ansatz näher beisammen (mehr in den Basisseminaren zum hybriden, agilen Projektmanagement). Projektführung erlebt die zeitliche Dimension stärker als Druck von außen durch Kunden und Markt. Zum Druck von außen gehört aus Projektsicht auch die Linienführung aus der Mutterorganisation. Als Projektführung fühlt man sich oft an den Spruch erinnert:

„Viele Sachen entstehen unter Druck: Öl, Diamanten, …“
(Oliver Bierhoff)

Projektführung ist außerdem Führen auf Zeit, denn das Projekt und damit auch das Team sind von zeitlich begrenzter Dauer. Gleichwohl bleibt der Projektführung oft der Status über das Projektende hinaus erhalten. Wenn der Status der Projektführung Ansehen in der Mutterorganisation genießt, kann er wie die Linienführung auch über Ansehen führen. Oft genug führt es zu Spannungen, wenn die A-Projektleiter (vgl. Aspekte bei der Rollenabgrenzung zwischen Projektführung und Linienführung ↑) einer Poolleitung aus der Linienführung zugeordnet sind, die weniger verdient als die Projektführung. Karrieremodelle sind daher durchaus auch Aspekte der zeitlichen Dimension für die Entwicklung der Menschen auf den beiden Wegen Projektführung und Linienführung.

Ebene 2 – Strukturen der Projektführung und Linienführung

Zusammenfassung Ebene 2 – Strukturen der Projektführung und Linienführung

Die Mutterorganisation gibt Projektführung und Linienführung eine jeweils eigene Struktur vor. Diese Struktur besteht aus verschiedenen Elementen der Aufbauorganisation und Ablauforganisation. Auf den ersten Augenschein gibt es hier die meisten Konfliktpotentiale, was aus meiner Sicht daran liegt, dass die anderen nachfolgenden Ebenen und der psychologische Strukturhunger außer Acht gelassen werden.

Aufbauorganisation der Projektführung und Linienführung

Jede Linienführung ist über das Organigramm in die Hierarchie eingebunden und jeder kennt die unterschiedlichen Ebenen von Teamleitung und Gruppenleitung angefangen bis zur Geschäftsführungsebene oder Vorstandsebene. Eine Projektführung muss sich diese Klarheit meist erst erarbeiten oder dafür sorgen, dass das Projekt auf einer zum Projektinhalt passenden Ebene aufgehangen wird. Ich formuliere provokant:

Projekte werden abgehangen.

Anders formuliert, Hochstapeln passiert selten und Tiefstapeln ist quasi Tagesgeschäft für Projekte. Die Projektführung verfügt i.d.R. über keine bis wenige Ressourcen und verkörpert mit dem Projekt keine eigene Rechtsform. Linienführung hingegen kann als Geschäftsführung sogar ein Organ darstellen oder habt mit eigenem Etat, Personal, Gebäuden, etc. eine ganz andere, meist mächtigere Position als die Projektführung.

Kennen Sie bspw. eine Projektführung mit Prokura?

Nein, okay, ich habe es auch nur selten erlebt. Was ich häufiger erlebe, ist Projektführung, die ein höheres Projektbudget verantwortet, als ihre direkte, disziplinarische Führungskraft oder deren Führungskraft. Allerdings darf die Projektführung i.d.R. nicht über das Budget verfügen. Die Verfügungsbefugnis liegt entweder bei einer Abteilungsleitung, Geschäftsbereichsleitung und anderen Ebenen der Linienführung oder bei einem Steuerkreis, Projektlenkungsausschuss und dgl. Zwischen Verantwortung und Erlaubnis entsteht somit oft eine große Kluft. Diese Kluft erlebte ich aber auch als Betriebsleiter. Sie ist daher nicht nur bei der Projektführung zu finden. Manchmal wird diese Kluft in Befragungen, Interviews oder Workshops deutlich und können im Rahmen des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) von Projektführung und Linienführung oder in der Beratung aufgegriffen werden.

„Wer seiner Führungsrolle gerecht werden will, muss genug Vernunft besitzen, um die Aufgaben den richtigen Leuten zu übertragen, und genügend Selbstdisziplin, um ihnen nicht ins Handwerk zu pfuschen.“
(Theodore Roosevelt, US-amerikanischer Politiker)

Projektführung erlebt ein Auseinanderfallen von Verantwortung und Befugnis, Rechten und Pflichten oder Erlaubnis und Schutz aus der Mutterorganisation stärker, weil das demotivierend auf das ganze Team wirkt und die schwache Führungsposition dadurch weiter geschwächt wird. Auch wird eine Projektführung oft demotiviert, weil die Linienführung oder der Steuerkreis sagt, wieso kommst Du mit der Änderung auf Basis einer Problemlösung zu uns, es gibt doch eine Lösung oder ähnliches. Die Projektführung kann hier wählen im Sinne der klassischen, tradierten Durchsetzungsstärke und dgl. Führungsstärke zu zeigen und einfach selbst entscheiden, auch wenn die Befugnisse fehlen. Dies wird teilweise stillschweigend gefordert, um sich unter den Führungskräften zu beweisen. Anderseits ruft dies oft die Machtperspektive in den Vordergrund und das sprichwörtliche Haifischbecken ist eröffnet. Der transparente Weg ist darzustellen, dass es mit dem Projektauftrag o.ä. Tool einen definierten Projektrahmen gibt und die Lösung eine Änderung des Projektrahmens (Ziele ↓) bedarf, die die Projektführung nicht alleine entscheiden darf.

Die Abhängigkeit der Projektführung von der Linienführung wird insbesondere bei der Organisation deutlich. Der organisatorische Projektrahmen wie Projektmanagementsysteme, Compliance, Kommunikationswege, … wird von der Linienführung bestimmt. Linienführung kennt diese Abhängigkeit auch, allerdings hat sie aufgrund der längeren Auslegung der Rolle mehr Teilhabe- und Gestaltungsmöglichkeiten als die befristete Projektführung. Eine Projektführung kann hingegen meistens nur eine Ausnahme von der Regel für die Task Force vereinbaren und nur wenn es wirklich so richtig, richtig brennt. Strukturgebende Rollendefinitionen und Prozesslandschaften sind für die Projektführung harte Constraints / Rahmenbedingungen aus der Mutterorganisation, sofern es nicht Inhalt des Projektes diese im Rahmen eines Veränderungsprozesses an die heutige VUCA-Welt anzupassen.

Ablauforganisation der Projektführung und Linienführung

Eine Linienführung sagte in einem Workshop, die Struktur folgt immer dem Prozess. Diese Ansicht ist vom Prinzip her gut. Jede Projektführung weiß jedoch, dass die Betrachtung von der Prozessseite und der Effizienz häufig an den Grenzen der Struktur oder der Effektivität endet. Sprich die Entscheidung, welche Bereiche, was diese Bereiche und teilweise auch wie diese Bereiche einzubinden sind, steht als harte Rahmenbedingung fest. Als Projektführung wünscht man sich manchmal nichts sehnlicher, als mit Externen zusammenzuarbeiten, weil diese deutlich flexibler sind.

„Nicht weil es schwer ist, wagen wir es nicht, sondern weil wir es nicht wagen, ist es schwer.“ (Seneca, römischer Philosoph)

Ich habe Projekte erlebt, die funktionierten wunderbar mit einem schmalen Ordner voller Regeln und Prozessbeschreibungen. Andere Projekte hatten 80 breite Ordner gefüllt und scheiterten dennoch.

Der Tod des Projektes ist der Rechtfertigungsdruck.

Viele Prozesse dienen dazu, Angst und Unsicherheit zu minimieren oder Fingerpointing zu vermeiden. Das ist in einem konstruktiven Maß sinnvoll, denn die Linienführung und die Mutterorganisation tragen schließlich die unternehmerischen Risiken des Projektes. Sprich Risikomanagement und Controlling sind Prozesse, an die Projektführung und Linienführung unterschiedliche Ansprüche aus ihren jeweiligen Steuerungsbedürfnissen und Sicherheitsbedürfnissen herausstellen. Die Schnittstellen ergeben sich oft aus den Strukturgrenzen der Mutterorganisation, was auch gilt, wenn die Projektorganisation agil ist. Ich erlebe es durchaus oft, dass Teilprojekte gebildet werden, deren einzige organisatorische Funktion das Auslesen der Daten ist, um diese der Projektführung aus einem anderen Geschäftsbereich für das Gesamtprojektcontrolling zu übergeben. Die Linienführung steht dieser Sicht über die eigenen Bereichsgrenzen i.d.R. gleichgültig oder desinteressiert gegenüber. Die manchmal anzutreffende Misstrauenskultur geht teilweise so weit, dass lieber eine externe Projektführung oder ein externes Projektcontrolling eingekauft wird, statt die Grenzen innerhalb der Geschäftsbereiche durchlässiger zu machen.

„Krisen meistert man am besten, indem man ihnen zuvor kommt.“ (Whitman Rostow, US-amerikanischer Wirtschaftshistoriker)

Schwierig wird es, wenn das Prozesskorsett für die Projektführung zu eng oder zu einem Selbstzweck wird. Selbst in klassischen und teilweise sehr prozessorientierten Sichtweisen ist der Grundsatz enthalten, die eingesetzten Methoden, Tools und Techniken der Projektgröße anzupassen.

Dieser Ansatz des „Tailoring“ (Konfektionieren / Maßschneidern) ist bis heute zu kurz gekommen,

weswegen die agilen Projektmanagementansätze mit leanen, schlanken Prozesslandschaften für Projektführungen relevanter werden (vgl. Artikel „Vom Wasserfall zum agilen Projektmanagement“). Lean Management kennt die Linienführung schon seit Jahren und geht bis zu digitalen Kanban-Karten. Projektführung und Linienführung wissen beide, dass diese anderen, „modernen“ Managementansätze nicht nur reine Managementmethoden und Managementtechniken umfassen, sondern mit agilen Werten, agilen Prinzipien auch in die Kultur einfließt und zu einem agilen Mindset führt. Wer seine Muster brechen möchte findet im Film von den Musterbrechern schöne Beispiele. Andere Ideen sind in den Büchern „Das kollegial geführte Unternehmen“ oder „Reinventing Organizations: Ein Leitfaden zur Gestaltung sinnstiftender Formen der Zusammenarbeit“ enthalten. Diese Materialien werfen nicht nur neue Blicke auf die Struktur in der hier behandelten zweiten Ebene.

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Psychologische Hungerarten - Strukturhunger

Projektführung, Linienführung, Psychologische Hungerarten

Psychologische Hungerarten

Struktur ist losgelöst von dieser Ebene auch ein psychologischer Hunger aus der systemischen Transaktionsanalyse. Sprich es steckt ein Grundbedürfnis nach Struktur wie beim biologischen Hunger nach Nahrung dahinter. Strukturhunger steht für das Bedürfnis und andererseits für das Bestreben von Menschen ihre Zeit zu strukturieren.

Zeitmanagement und Selbstmanagement unterstützen Menschen, ihre eigene Bedürfnislage zu erkennen und diese Bedürfnisse von der Außenwelt unabhängiger zu befriedigen. Die Menschen, die dieses erreichen wollen, wollen sich horizontal und vor allen Dingen auch vertikal weiterentwickeln, reifen oder im Sinne der Transaktionsanalyse ihre Autonomie stärken. Business Coaching unterstützt bei diesem Entwicklungsprozess und gleichzeitig wird Coaching zu einer Führungsaufgabe. Dies sind Prozesse der persönlichen Ebene, die detaillierter in der 6. Ebene aufgegriffen werden. Die psychologischen Hungerarten und die Coachingkompetenzen sind daher für Projektführung und Linienführung von Relevanz, denn der Führungshunger von Geführten leitet sich aus dem Strukturhunger ab.

„Ein Produkt des Strukturhungers ist der „Führungshunger“, der sich rasch und immer dann einstellt, wenn der Gruppenführer sich weigert, ein fest umrissenes Programm bekanntzugeben, oder wenn er auf einem Treffen nicht anwesend ist und kein angemessener Ersatz für ihn gefunden werden kann.“
(Eric Berne, Struktur und Dynamik von Gruppen und Organisationen, S. 236)

Erfolgreiche Projektführungen und Linienführungen, die bisher bekannte Strukturen durch die agile Welt mit agilen Methoden einschließlich agilem Führen, Lean Management oder anderem ablösen möchten, sind sich dieser tiefgreifenden Veränderungsebenen bewusst. Sie integrieren die weiteren Ebenen in ihre agile Haltung und ihr Handeln, also ihre innere Struktur, und leben diese vor.

Ebene 3 – Ziele und Sinn der Projektführung und Linienführung

Zusammenfassung Ebene 3 – Ziele und Sinn der Projektführung und Linienführung

Ziele gibt es in unterschiedlichen Detailierungsgraden von der Vision bis zu den Handlungszielen und deren Umsetzung. Ziele dienen der Orientierung und dem Controlling, wohingegen der Sinn wichtig für die (Eigen-)Motivation und die Außenwirkung ist. Sinn umfasst neben Zweck und Nutzen auch die Mission, berührt somit die Ethik und andere kulturelle Aspekte, sowie die persönlichen Einstellungen von Projektführung und Linienführung. Sinn schließt Visionen und Ziele ein und sorgt für Orientierung, wenn konkretere Visionen und Ziele noch unbekannt sind.

Ziele der Projektführung und Linienführung

„Wer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen.“ (Helmut Schmidt)

Dieses vernichtende Zitat hat jede Projektführung bestimmt schon zu hören bekommen. Ich habe längst aufgehört, zu zählen. Das Schlimme ist, dass dieses Zitat häufig zu einem Motto wird, nach dem sich alle richten. „Moving Targets“ ist ein anderes Zauberwort für den aktuellen Wandel, der teilweise mit einem agilen Wandel verwechselt wird.

„Verwechsle niemals Bewegung mit Handlung.“ (Benjamin Franklin)

Ich finde es daher nicht verwunderlich, dass manche die Wörter „agil“ und „Vision“ schon als Reizwörter auffassen. „Agil“ steht in diesem Fall für Fehler in der Projektführung oder Linienführung einschließlich TOP-Management in punkto Prioritäten und Kontinuität, sowie Authentizität und Verbindlichkeit. Wie häufig fehlen der Projektführung Projektziele für das aktuelle Projekt und die Projektlaufzeit? Verbreitete Fehler bei der Projektzielsetzung sind Ziele, die erst nach dem Projektende eintreten. Dies sind meist Wirkungen (Outcome) eines Projektoutputs, ein Beispiel:

    Zwei Jahre nach Anlauf der Produktionslinie sind die Stückkosten bei x € oder die Kundenzufriedenheit soll binnen 5 Jahren steigen. Das Projekt endet 4 Monate nach dem Anlauf der Produktion.

Für wen gelten diese Ziele? Das sind Ziele der (operativen) Linienführung. Die Projektführung kann diese operativen Ziele i.d.R. nicht zur Steuerung verwenden, da die Projekte meist beendet sind, bevor messbare Daten für einen Vergleich vorliegen. Der Projektführung bleibt in solchen Fällen nur übrig, diese Ziele z.B. nach einer mit dem (internen) Kunden abgestimmten Wirtschaftlichkeitsberechnung oder anderen Prognosemethoden nachzuweisen, sprich mit theoretischen Konstrukten. Die weitere Zielverfolgung nach Projektende liegt dann bei den Linienführungen. Innerhalb von Projekten ist daher oft schwer, sich an der Wirkung (Outcome) des Projektoutputs zu orientieren, da hierzu nur Annahmen getroffen werden können. Es bleiben auch Annahmen (Prognosen), wenn diese mit besonders viel Aufwand über Simulationen, Szenarioanalysen und ähnlichem „abgesichert“ werden. Projektführung hat daher häufig einen stärkeren Fokus auf konkrete Handlungsziele als auf Visionen oder Richtungsziele. Mehr zu diesen Zielarten und Zielebenen findet sich im Artikel agile Ziele oder bei der Strategieberatung.

„Prognosen sind schwierig, besonders wenn sie die Zukunft betreffen.“ (geflügeltes Wort)

Lax ausgedrückt bedeutet das, eine Projektführung kontrolliert besser nicht am Auspuff, ob der Tank noch voll ist. Die technisch oder praktisch orientierten Menschen sagen wahrscheinlich, die Regelkette ist zu lang und nicht eineindeutig, da zu viele andere Parameter hineinspielen. Es könnte z.B. einfach sein, dass der Zündschlüssel abgezogen wurde. Die Projektführung braucht SMARTe Zielwerte, die innerhalb der Berichts- und Controllingzyklen neue Daten liefern, um den Soll-Ist-Vergleich vornehmen zu können und um neue Steuerungsimpulse für sich oder das Projektteam zu erhalten. Hier ist gerade ein wichtiger Unterschied zwischen agiler und klassischer Projektführung angesprochen, denn im agilen Sinne, ist Projektführung eine dienende Führung und ein Controlling-Tool wie ein Burn-Down-Chart, dient dem Team, sich selbst zu regulieren. Die Projektführung oder der SCRUM-Master moderieren den Beratungsprozess und pflegen ggf. das Tool, sofern diese Aufgabe nicht durch die anderen Teammitglieder wahrgenommen wird. Mehr zum agilen Führen und dem zugehörigen Führungsmindset findet sich in diesem Artikel. Vielfach ist es förderlich, der Linienführung im Steuerkreis das Sammeln neuer Perspektiven und das Gewinnen von Verständnis im Führungskräfte Coaching ermöglichen, wofür es Executive Coaching gibt. Auf der anderen Seite gibt es für die Projektführung Führungskräfte Coaching als Leadership Coaching.

Es ist von immenser Bedeutung, dass Linienführung und Projektführung im Steuerkreis und auch auf anderen Ebenen gut zusammenarbeiten. Die geregelte Zusammenarbeit, die bspw. in Prozessanweisungen und Rollenbeschreibungen zu finden ist, ist eine wichtige Rahmenbedingung für das jeweilige Projekt. Rahmenbedingungen sind harte Grenzen eines Projekts und sind somit auch Ziele, da sie eingehalten oder für das Projekt angepasst werden müssen. In der Linie, insbesondere in der Produktion, arbeitet man i.d.R. strenger nach Prozessabläufen, die oft wenig Freiheitsgrade haben. Qualität und Effizienz sind wichtige Steuerungsgrößen und somit Ziele. Die Linienführung kennt somit auch Rahmenbedingungen, kann diese jedoch häufig leichter anpassen, da die Führungsrolle dies erlaubt und im Sinne der kontinuierlichen Verbesserung vorsieht. Neben diesen Rahmenbedingungen gibt es die Annahmen und Prognosen, wie oben schon erwähnt, und auch Schätzungen. Auch diese Fraktion gehört zu den Zielen, der Unterschied ist, dass diese Annahmen wie Arbeitshypothesen zu betrachten sind. Sprich sie können zutreffend sein oder nicht. Gerade bei Kostenzielen und Zeitzielen ist es wichtig zu klären, was Schätzung oder harte Rahmenbedingung ist. In Projekten und im Change hilft hier gerade am oder schon vor dem Anfang Project Coaching oder Change Coaching mit der Möglichkeit für Teamcoaching zur Klärung der Ziele, der Prozessarchitektur und der Projektorganisation. Das agile Coaching deckt den agilen, hybriden Fokus ab und hilft z.B. agile Arbeitsmethoden zu integrieren.

Wichtig ist es sich vor Augen zu führen, dass Projektführung stets Projektziele im Fokus hat. Linienführung verfolgt nur in der Doppelfunktion eines führenden Menschen Projektziele. Bei strategischen Projekten und tiefgreifenden Change-Prozessen ist die Projektführung auch auf strategischer oder normativer Zielebene tätig. Linienführungen sind hingegen je nach Hierarchieebene auf der normativen, strategischen oder operativen Zielebene tätig. Manche aus der Projektführung und Linienführung sagen vermutlich, das ist mir zu „Old School“, ein paar wichtige Prinzipien reichen. Prinzipien ersetzen bspw. Rahmenbedingungen und ersetzen somit einige Ziele.

„Wenn Du ein Schiff bauen willst, dann rufe nicht die Menschen zusammen, um Holz zu sammeln, Aufgaben zu verteilen und die Arbeit einzuteilen, sondern lehre sie die Sehnsucht nach dem großen, weiten Meer.“ (Antoine de Saint-Exupéry)

Sinn für Projektführung und Linienführung

Sinn ist ein schwieriges Wort, wird es doch oft mit Zweckmäßigkeit, Spiritualität und Mystik gleichgesetzt. Andere wie Gerald Hüther sehen den Sinn in der Potentialentfaltung, im Leben von Werten und im Hervorrufen von Wirkung wie den glücklichen Menschen beim Upstalsboomer Weg im Film „Die Stille Revolution“ oder im Buch „Corporate Happiness“. Die systemische Transaktionsanalyse legt nahe, dass der psychologische Hunger der Geführten nach „Spirit“ in Bezug auf Projektführung oder Linienführung ohne Sinn gar nicht befriedigt werden kann.

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„In dir muss brennen, was du in anderen entzünden willst!” (Augustinus)

Projektführung und Linienführung sind aus psychologischer Sicht gut beraten, selbst zu ergründen, welchen Sinn sie sehen, damit sie diesen Sinn nach außen tragen können. „Nach außen tragen“ bedeutet hier, anderen Menschen den Sinn zu vorzuleben und zu verkörpern. Andere Menschen können die Menschen im Team, in der Abteilung, … sein und auch außerhalb der Organisation oder den Unternehmen angesiedelt sein. Leiten ist hier wichtige Führungsfunktion, und zwar sich selbst und anderen gegenüber (vgl. Leiten-Führen-Managen-Modell). Wenn die Projektführung das Projekt nur hat, weil es ihr zugewiesen wurde und sie es halt tun muss, so wird der Sinn in der Pflichterfüllung liegen.

Achtung Motivationsfalle — bei einer Pflichtübung bringt die Kür nichts!

Ist die Projektführung begeistert und sprüht vor Elan, wird sie dies auch nach außen tragen. Mit der Sinnfrage können sich Projektführung und Linienführung der Mission der Mutterorganisaiton nähern und somit auf die Kulturebene gelangen. Der Schritt zur persönlichen Ebene ist beim Thema Eine auch nicht groß.

Im klassischen Alltagsgeschäft kümmern sich Projektführung und Linienführung stärker um die rationalen Sinnaspekte, wie Zweck erfüllen, Zweckmäßigkeit sicherstellen und Nutzen stiften. Für die Projektführung bedeutet dies im Wesentlichen Stakeholdermanagement, um die Bedürfnisse und Anforderungen aus Linienführung, Eigentümerkreis / Gründerkreis, Geschäftsführung, Abteilung, Projektteam, Kunden, Nutzern, … abzufragen und unter Abwägung bestmögliche Handlungsziele abzuleiten und umzusetzen.

Ebene 4 – Kultur der Projektführung und Linienführung

Zusammenfassung Ebene 4 – Kultur der Projektführung und Linienführung

Die Kultur wird mit den drei Aspekten Menschen, Ethik und Kommunikation beleuchtet. Kommunikation dient zum Stillen der psychologischen Stimulushunger und Strokehunger. Diese Hungerarten werden an Beispielen erläutert. Die SCRUM-Ethik, der Upstalsboomer Weg und Management-by-Ansätze fließen mit ein, um die Veränderung in der Einstellung zur Kultur plastischer und praxisnah erfahrbar zu machen.

Menschen und Menschenbild für Projektführung und Linienführung

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„Kultur kann nicht eingekauft, einfach oben draufgesetzt werden, sondern durchdringt alle Vorgänge in einer Organisation. Kultur meint oft mehr den Umgang mit dem WIE als mit dem WAS.“
(Bernd Schmid, Begründer der systemischen Transaktionsanalyse (TA))

Projektführung und Linienführung sind daher als Menschen gefordert und dürfen ihr Menschenbild weiterentwickeln. Die SCRUM-Ethik für agile, autonome Synergieteams beinhaltet das Menschenbild, dass die Teammitglieder die agilen Werte und Säulen der SCRUM-Ethik verkörpern und leben. Gleichzeitig baut sie auf dem Menschenbild auf, dass gegenseitiger Respekt als eigenverantwortliche Individuen die Grundlage menschlichen Zusammenseins bildet. Dies ist ein Unterschied zu dem klassischen Führungsbild, in dem ein Hirte seine Schafe mit Stock und Hütehunden zusammenhält und sie zu den aus seiner Perspektive schmackhaften Weiden lenkt.

„Um eine Kultur zu schaffen, genügt es nicht, mit dem Lineal auf die Finger zu klopfen.“
(Albert Camus, Französischer Schriftsteller und Nobelpreisträger) (mehr Zitate zum Führen von Menschen)

Noch anders ist das Menschenbild, wenn der Hirte seine Hütehunde nur als notwendiges Übel oder Lakaien ansieht, die dem Hirten die Arbeit bequem machen sollen. Die Schaffe haben dann einzig den Zweck, den Hunger des Hirten zu stillen und den Wohlstand des Hirten zu sichern. Für Linienführung und Projektführung ist es wichtig, den Standpunkt zu Reife und Autonomie in der Unternehmenskultur zu kennen. Außerdem ist für beide Führungssysteme der Anspruch / die Erwartungshaltung aus der Unternehmenskultur wichtig, ob bspw. die Entwicklung von Menschen außerhalb der fachlichen und methodischen Kompetenzen gewünscht ist. Die Projektführung ist häufig stärker mit diesen Themen konfrontiert, weil sie mit ihrem Team durch die Veränderungen des Projekts als erstes auf diese Ebenen in der Mutterorganisation einwirkt und somit auch Widerstände und Abstoßungsreaktionen hervorrufen kann.

Ethik der Projektführung und Linienführung

„Ein Beispiel zu geben ist nicht die wichtigste Art, wie man andere beeinflusst. Es ist die einzige.“ (Albert Schweitzer, Nobelpreisträger)

Wie ausschlaggebend die Unterschiede in der Kultur sein können, zeigen z.B. die rückabgewickelten Fusionen und Kooperationen der Daimler AG mit der Chrysler Group, Mitsubishi Motors oder der Hyundai Motor Company.

„Wenn über das Grundsätzliche keine Einigkeit besteht, ist es sinnlos, miteinander Pläne zu machen.“ (Konfuzius, chinesischer Philosoph)

Ethik basiert auf einem Wertekanon und einem gemeinsamen Verständnis der Werte und dem Handeln danach. Kultur bildet sozusagen das Leitbild auf Basis des Existenzgrundes aus der Gründung. Die SCRUM-Ethik basiert auf den Werten Selbstverpflichtung, Mut, Fokus und Offenheit. Solche Worthülsen werden von Menschen mit Leben, Bildern und Geschichten gefüllt. Durch die Führungsrolle fällt Projektführung und Linienführung die Aufgabe zu, die bildliche Klammer oder der Kleber zu sein. Das Bild von Klammer und Kleber kann aber auch mit Zwang, Starre und Inflexibilität verbunden werden. Vielleicht passt der Post-it-Kleber besser, denn er lässt sich lösen und wieder verbinden. Das Füllen der Werte und Worte ist ,wie dieses Beispiele zeigen, abhängig von der Assoziation, von der Autonomiestufe oder vom Reifegrad der Menschen. Die Autonomiestufen aus der systemischen Transaktionsanalyse gehen von der psychologischen Entwicklung eines Menschen aus, der sich als Baby langsam von der Mutter löst, später unabhängig von der Familie wird und ggf. auch die Werte und Traditionen oder den Glauben der Familie in Frage stellt. Daneben lernt der Mensch in einer gesunden Entwicklung auch wechselseitige (Un-)Abhängigkeiten kennen, die letzten Endes zur Fähigkeit führen, Menschen und sich selbst in verschiedenen Rollen zu sehen und auf Augenhöhe zu begegnen (s. hierzu mein Seminar „Projektführung auf Augenhöhe„oder als Adaption für Ihre Linienführung) .

„Fehlende Augenhöhe führt zu Burnout“ wie Frau Dr. med. Mirriam Prieß bei YouTube (↓) zeigt und bietet damit eine weitere Perspektive an. Thomas Binder beschreibt diesen Entwicklungsprozess in seinem Artikel „Wie gut verstehen Berater ihre Kunden? Ich-Entwicklung – ein vergessener Faktor in der Beratung“, was sich auch auf die führenden und geführten Menschen in diesem Kontext übertragen lässt. Diese Aspekte können Projektführung und Linienführung im Artikel „Agiles Führen“ und im Artikel „Führen auf Augenhöhe“ auf die Führungsrolle angepasst wiederfinden oder im Artikel „Entscheidungsfindung und Konfliktlösung“ in Bezug zu Führungsaufgaben.

„Werte kann man nicht lehren, sondern nur vorleben.“ (Viktor Frankl, österreichischer Psychiater und Autor)

Bei der Upstalsboom Hotel + Freizeit GmbH & Co. KG startete die Führung mit den vier Leitsätzen in die Transformation der Unternehmenskultur:

  1. Nur wer sich selbst führen kann, kann andere führen.
  2. Führung ist eine Dienstleitung.
  3. Potentialentfaltung statt Ressourcenausnutzung.
  4. Wertschöpfung durch Wertschätzung.

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Diese Leitsätze wurden kommuniziert und schimmerten im Handeln an immer mehr Stellen durch und wurden damit für alle Mitarbeitenden spürbar. Hier konnten die Menschen die Erfahrung machen, dass die Leitsätze gelebt wurden. In der Methode Story Telling nennt man dies Story Doing. Im Sinne der Entwicklungspsychologie bedeutet dies, Erfahren schafft bzw. verändert Haltung. Haltung wird im Handeln sichtbar und führt ganz ohne Zwang zu Authentizität. Haltung, Einstellung oder Mindset ist somit Dreh-und-Angel-Punkt einer Veränderung. Das Führungsmindset von Projektführung und Linienführung entspricht der Haltung in der jeweiligen Rolle. Das Führungsmindset umfasst Werte, Prinzipien, Weltbild und Menschenbild. Die Kopplung von Führungsmindset an das persönliche Mindset oder agile Mindset findet sich in diesem Artikel. Zum dem Upstalsboomer Weg und dem Upstalsboomer Mindset gehört auch das Buch „Stark in stürmischen Zeiten: Die Kunst, sich selbst und andere zu führen“ (Buch als Amazon-Werbung).

Kultur an sich wird über den Umgang mit Diversität, Geschlechtern, Beschaffungswesen, Personalauswahl und Beförderungen, Prozessen, Menschen einschließlich ihrer Lebenslagen und persönlichen Stärken und Schwächen, … spürbar. Die spürbare und gelebte Kultur weicht bisweilen von der öffentlich sichtbaren und niedergeschriebenen Kultur ab. Die Differenzen können über Kommunikation und Reflexion erkannt und gelöst werden. Der erste Schritt in Richtung Veränderung ist für die Projektführung und die Linienführung die Kommunikation, auch über Tabu-Themen.

Kommunikation als Wert, Aufgabe und mit Tools für Projektführung und Linienführung

Kommunikation wird oft sehr technisch gesehen, dennoch ist Kommunikation die wichtigste Führungsaufgabe. Projektführung kennt das anhand von Sender-Empfänger-Modellen aus den Projektmanagementseminaren. Kommunikation auf technischer Ebene, kann aber durchaus Ausdruck einer Kultur sein. Das Beispiel aus Ebene 2 zeigt, dass die menschliche Teilprojektleitung die Controllingdaten der menschlichen Projektleitung zur Verfügung stellen darf. Die direkte Kommunikation auf IT-Ebene für die Projektleitung aus einem anderen Geschäftsbereich wird jedoch unterbunden. In diesem Fall wird das Verhindern, der digitalen Kommunikation als störend empfunden. Bei E-Mails teilt sich das Bild, denn manche leiden förmlich unter dem Stimulus der täglichen E-Mail-Flut. E-Mails in CC sind oft ein Ausdruck von Rechtfertigungsdruck, Angst, Fingerpointing.

„Wer schreibt, der bleibt.“ (geflügeltes Wort)

Ein anderes Phänomen ist der Ausdruck:

„Das habe ich doch kommuniziert.“

Tja, da hat jemand wohl nicht kommuniziert, denn die kleinste Kommunikationseinheit besteht aus einer Transaktion, also aus Stimulus und Reaktion. Eindirektionale „Kommunikation“ wie verschickte Protokolle, etc. sind also unvollständige Kommunikationen, denn der Rückkanal kommt oft gar nicht zu Stande. Auch eine digitale Sendebestätigung oder Empfangsbestätigung hilft da nicht weiter, denn diese wird nicht vom Empfänger verschickt 💡, sondern von einer Software.

Fühle Dich frei und klicke auf Kontakt 😉, denn so kommt Kommunikation in Gang.

Projektführung wünscht sich oft sogar weniger digitale Kommunikation, insbesondere in den multinationalen, virtuellen (Pseudo)-Teams, in denen Videokonferenzen und andere digitale Medien die Face2Face-Kommunikation vollständig ersetzen. Damit möchte ich nicht sagen, dass online Kommunikation weniger wertvoll ist als direkte Face2Face-Kommunikation. Zweifellos fehlen je nach Online-Medium verschiedene Informationen, wie z.B. der Unterkörper oder der Blick auf die Tastatur. Na ja, wobei es ja mittlerweile auch in Meetings üblich ist, zwischendurch auf das Handy zu schauen und Nachrichten zu schreiben. Aufmerksamkeit seinem Gegenüber schenken ist online, um so wichtiger. Gleichzeitig ist Gelassenheit wichtig, denn es fällt leichter den gesamten Kontext zu verstehen, wenn man sich nicht an jedem Tonaussetzer oder Bildruckler mental aufhängt und in Aufregung gerät. Nancy Kline stellte die Komponenten Aufmerksamkeit, Gelassenheit und 8 weitere bereits mit der Methode „Thinking Environment“ (Buchwerbung Amazon) auf. Das live moderierte, online Workshops auch sehr intensive Kommunikation und fantastische Ergebnisse ermöglichen zeigte mir die Corona-Pandemie und meine live, online Workshops zu Teamentwicklung und Visionsentwicklung.

„Meetings sind Kaffeekränzchen mit Akten.“
(Klaus Klages, deutscher Gebrauchsphilosoph)

Auf der anderen Seite steht die Meeting-Hopper-Kultur, auch bei Projektführung und Linienführung. Sie steht für die teure Unsitte, Menschen in Meetings mit Informationen oder mit Wortschwallen der Führung zuzuschütten, statt die Menschen miteinander und aneinander arbeiten zu lassen oder statt mit den Menschen die kleinen Erfolge zu feiern. Agile Gesprächsführung intergriert das Wertschätzen von kleinen Erfolgen mit den drei einfachen Fragen in einer Quick-Retrospektive:

  1. Was lief gut?
  2. Was war hakelig?
  3. Was lernen oder haben wir bereits daraus gelernt?

Mehr agile Werkezuge finden sich hier und im Artikel „Entscheidungsfindung und Konfliktlösung“. Kommunikation findet sich auch als grundlegender Wert in diesen Werkzeugen wieder.

Psychologischer Stimulushunger und Strokehunger

Projektführung, Linienführung, Psychologische Hungerarten

Psychologische Hungerarten

Ein psychologischer Hunger aus der systemischen Transaktionsanalyse beschreibt ein Grundbedürfnis wie in Ebene 2 skizziert. Als Projektführung und Linienführung befriedige ich diese Grundbedürfnisse, denn satte Menschen sind gesünder, fröhlicher, glücklicher und leistungswilliger als ausgezerrte und ausmergelte Menschen. Mit Fragen, Kommunikation und Verhalten setze ich als Projektführung und Linienführung bspw. Stimuli. Stimuli schafft hier gleich die Brücke zum psychologischen Stimulushunger, also den Sinnenreizen und der Ansprache. Mit der morgendlichen Begrüßung „Hallo Gerd, wie war es gestern Nachmittag beim Kindergeburtstag deiner Tochter?“ erhält Gerd nicht nur einen Stimulus von der Projektführung oder Linienführung, sondern auch gleichzeitig Wertschätzung und Anerkennung. Wertschätzung und Anerkennung sind wichtig, denn sie entspringen dem psychologischen Strokehunger.

Mit dieser einfachen Begrüßung sagt die Projektführung oder Linienführung aus, dass sie Gerd mit Namen kennt, dass sie eine soziale Bindung zu Gerd aufgebaut hat und auch an seinem Privatleben teilnimmt. Gerd ist somit nicht nur auf seine betriebliche Funktion reduziert. Zusätzlich hat die Projektführung oder Linienführung sichtbar gemacht, dass nicht nur das Ergebnis zählt, sondern auch die Work-Life-Balance als Wert gelebt werden darf und Wertschätzung erhält. Es handelt sich auch nicht um Lob oder Tadel für die getane Arbeit, sondern einfach um eine bedingungslose, authentische Wertschätzung. Mit der Wertschätzung und der Kommunikation kann ich entweder extrinsische Motivation, Leistungsorientierung und andere Teile des erlernten Egos stärken oder die intrinsische Motivation und den eigentlichen Wesenskern stärken und zur Potentialentfaltung bringen. Die Reflexion von Gesprächssituationen und die 💬 Kommunikation sind daher Schwerpunkte im Coaching.

Management by Ansätze für Projektführung und Linienführung

In der Kommunikation wird auchdas Führungsmindset einer Projektführung oder Linienführung deutlich. Eine althergebrachte Sichtweise aus dem Machiavellismus ist „management by results“ oder das Ergebnis heiligt die Mittel. „Managment by objectives“ stammt aus den 1950ern und wurde in das SMART-Prinzip integriert. Dieses Prinzip wird sehr unterschiedlich verstanden und ich weise sehr deutlich in meinen Projektmanagementseminaren und Führungskräfteseminaren darauf hin, dass A für von beiden Parteien auf Augenhöhe akzeptiert, im Sinne von aktiv beeinflussbar, steht. SMART ist also eine Abkehr von anspruchsvoll, ambitioniert bis utopisch. „Management by commitment“ kam mit der SCRUM-Methode aus der agilen Welt auf. Im ursprünglich verwendeten Wort Commitment (Verpflichtung) schwingen auch die Bedeutungen Bindung, Engagement, und Hingabe mit. Im Sinne der althergebrachten Projektführung und Linienführung wurde dies jedoch als Einstandspflicht und Verpflichtung für die Schätzungen gesehen. Der Begriff Commitment wurde daher innerhalb des Scrum Guides im Sprint Planning gegen Forecast (Vorhersage) getauscht. (Mehr oben bei den Zielen.)

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„Fehlende Augenhöhe führt zu Burnout"

Ebene 5 – Beziehungen der Projektführung und Linienführung

Zusammenfassung Ebene 5 – Beziehungen der Projektführung und Linienführung

Teamentwicklung ist ein Aspekt der Personalentwicklung und gleichzeitig ein kontinuierlicher Prozess innerhalb von Teams, der durch Projektführung und Linienführung beeinflusst wird. Teamentwicklung dient dem Aufbau und Erhalt von persönlicher Bindung und zeigt sich in den Beziehungen aufgrund der vorhandenen Bindung. Bindungen betreffen nicht nur das Team, sondern werden auch in den Stakeholderbeziehungen und Kundenbeziehungen sichtbar.

Teamentwicklung eine Führungsaufgabe der Projektführung und Linienführung

Als Teil des Teams hat die Projektführung großen Einfluss auf die Teamentwicklung. Die Linienführung natürlich auch, allerdings bezeichnet sich in einigen Führungskulturen die Linienführung nicht als Teil des Teams.Die Projektführung oder Linienführung entscheidet bspw. darüber, ob sie Teamentwicklung überhaupt offiziell in das Kick-Off oder andere Zusammenkünfte einbaut. Teamentwicklung dient dem Aufbau von beruflichen und privaten Beziehungsebenen, um den gesamten Menschen und nicht nur seine Funktion kennen zu lernen. Wird dies durch die Projektführung und Linienführung unterstützt und gefördert, können die 5 Stufen der Teamentwicklung Forming, Storming, Norming, Performing und Adjouring nach Bruce Tuckmann besser durchlaufen werden. Störungen und Rücksprünge in den Teamentwicklungsstufen werden früher erkannt, da es sich nicht um statische Stufen handelt, sondern um einen dynamischen Prozess. Dieser Prozess wirkt sich nicht nur auf die sozialen Beziehungsebenen und die Kommunikation im Projektteam aus, sondern auch auf die Leistungsebene. Teamentwicklung gibt es auch auf Leitungsebenen mit den Führungsteams und Führungskreisen.

Willst Du mit Excellence-Teams arbeiten?

Dafür braucht Projektführung und Linienführung reife, motivierte Menschen, die gelingende Beziehungen mit den anderen Menschen im Team aufbauen und erhalten. Das Buch „Corporate Happiness als Führungssystem – Glückliche Menschen leisten gerne mehr“ hat ganz viele anschauliche und hilfreiche Gegenüberstellungen konstruktiver und destruktiver Verhaltensweisen.

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„Zu wenig Leute im Projekt können die Probleme nicht lösen – zu viele Leute im Projekt schaffen mehr Probleme, als sie lösen.“ (Management-Weisheit)

Konflikte aufzulösen und gesunde Konkurrenzsituationen zu schaffen, gehören zu den regulären Aufgaben von Projektführung und Linienführung. Konflikte und meist ungesunde Konkurrenz begleiten die Stufen der Teamentwicklung, denn jedes Team reibt sich in der Storming-Phase an der Projektführung / Linienführung und bis in die Norming-Phase an den anderen Teammitgliedern und den Standpunkten.

Denkst Du bei Deinem Team an einen unkoordinierten Haufen?

Dann schaue doch mal nach, ob Dein Team wirklich die ersten drei Stufen durchlaufen hat.

Teamentwicklung in virtuellen Teams und bei interkulturellen oder multinationalen Teams stellen besondere Anforderungen an die Projektführung und Linienführung. Unvollständige Kommunikation über virtuelle Medien und kulturelle Unterschiede hinweg bieten mehr Raum für Missverständnisse und somit Konfliktpotentiale. Diese Rahmenbedingungen können die Bildung von sozialen und emotionalen Bindungen stark beeinträchtigen, so dass es teilweise besser ist, die Teams in Teilprojektteams an den unterschiedlichen Standorten zu trennen. Die SCRUM-Methodik empfiehlt Entwicklungsteams von 3 – 9 Personen und bei größeren Projekten eine entsprechende Trennung in mehrere Teilprojekte.

Größere Teams neigen auf Dauer zur Bildung von Untergruppen und Schattenführungen. Diese Gruppen bilden sich um die Qualifikation, z.B. Ärzte vs. Krankenschwestern, auf Basis von ehemaligen Projekten und mitgebrachten Altlasten, der Betriebszugehörigkeit oder aufgrund der sozialen Gruppentypen wie Perfektionist, Bedenkenträger, Bremser, Visionär oder Macher. Projektführung und Linienführung können diese unterschiedlichen sozialen Gruppentypen auch aktiv nutzen, um das Thema Diversität und Toleranz gegenüber unterschiedlichen Arbeitsweisen und Werten oder um die Kreativität zu fördern. Prof. Peter Kruse spricht bei YouTube über Kreativität, kollektive Intelligenz und Erhöhung der Diversität in Teams und drei verschiedene Gruppentypen.

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Persönliche Bindungen der Projektführung und Linienführung

Bei Top Management, Linienführung und Projektführung sind persönliche Bindungen wichtig. Ich kenne genügend Firmen und Verwaltungen, in denen klar geregelt ist, dass man die Unterstützung seines Vorgesetzen braucht, um befördert zu werden. In anderen Unternehmen werden die Führungen von den Mitarbeitern auf ein Jahr gewählt, so dass die persönlichen Bindungen sehr unterschiedlich geprägt sind. Vertrauen und Loyalität sind Perspektiven auf die persönlichen Bindungen, wobei ich unterstelle, dass die Bindungen bei Wahlführungskräften in höherem Maße auf gelingenden Beziehungen basieren. Identifikation ist ein Aspekt von Bindung. Ich bin bisweilen überrascht, wieviel Energie, Kraft und Geld in das Recruiting / die Personalbeschaffung gesteckt wird, um anschließend den Aufbau einer tragfähigen Bindung zu unterlassen oder eine vorhandene Bindung durch andere Umstände zu zerstören oder langsam und schleichend zu frustrieren. Diese Fragen zu den persönlichen Bindungen helfen, die Situation vollständiger zu erfassen und weitere Lösungswege zu erkennen.

  • Sind die persönlichen Bindungen auf Menschen ausgerichtet oder gibt es auch Bindungen an das Projekt, das Unternehmen, das Thema oder den Beruf?
  • Womit identifiziere in mich als Projektführung oder Linienführung? Womit identifizieren sich die von mir geführten Menschen?
  • Was begeistert die Menschen?

Bindung ist ein Grundbedürfnis von Menschen, die als soziale Wesen in (Klein-)Gruppen groß werden. Bindung steht für Sicherheit, Geborgenheit, Vertrauen und Wohlgefühl. Intrinsische Motivation wird durch Bindung begünstigt. Bindung ist wichtiger als nach 12 Jahren Betriebszugehörigkeit unkündbar zu sein, da dies meist nur als rationales Argument zur Beruhigung in unsicheren Zeiten genutzt wird. Die persönlichen Erfahrungen mit Bindungen fließen als Projektführung und Linienführung in die individuelle Bindungsfähigkeit und das eigene Führungsverhalten ein. Wichtig für Veränderungen ist daher, neue Erfahrungen zuzulassen und dabei nicht nach der Bestätigung der vorhandenen Haltung zu suchen, à la „Habe ich doch gewusst, dass es nicht funktioniert“, sonst wird nur das bestehende Führungsmindset gefestigt.

„Menschenführung ist an die Hand nehmen, ohne festzuhalten und loslassen, ohne fallen zu lassen.“ (Wilma Thomalla, deutsche Publizistin)

„Strukturelle Einsamkeit“ ist für mich in diesem Zusammenhang ein Reizwort aus der klassischen Führungskräfteentwicklung. Sie wird heute noch gelehrt. Sie ist mir in jüngster Zeit z.B. in der modularen Qualifizierung für den höheren Dienst in NRW und auch in den Führungskräfteentwicklungsprogrammen von internen Akademien größerer Konzerne begegnet. Diese „strukturelle Einsamkeit“ wird mit dem korrekten Führungsverhalten gleichgesetzt und äußert sich z.B. darin keine sozialen und emotionalen Bindungen aufzubauen, Menschen, Lieferanten und Kunden rein funktional, rational und ggf. mit Misstrauen zu betrachten. Ähnliche Tendenzen gibt es in Vergabeverfahren, im Beschaffungswesen oder im Vertrieb, wo Bindungslosigkeit über die Compliance oder anderes gefordert wird. Keiner will Seilschaften, Marktabsprachen oder Korruption fördern, aber darf man deswegen seinem Gegenüber nur noch potentielles Misstrauen oder zumindest das Fehlen von Vertrauen und Bindung entgegenbringen?

Diese bindungslose Haltung erschwert einen Wechsel in die agile Welt, da nach dem agilen Manifest Individuen und Interaktionen wichtiger sind als der Prozesse und Werkzeuge. Ebenso ist es schwer, wenn ich das Verkaufen als Führungskraft erlerne und einsetze, denn damit versuche ich meinen gegenüber stets zu manipulieren und baue keine authentischen Beziehungen und Bindungen auf. Im Management 3.0 oder dem Tool „Delegation Poker®“ ist Verkaufen auch erst die zweite Stufe auf der Skala bis zur 7. Stufe, dem Delegieren – „Ihr entscheidet alleine und müsst mich nicht informieren“. Die klassische, tradierte Haltung führt in der Praxis des Projektmanagements regelmäßig zu Planungsfehlern, denn entgegen jedem zertifizierten Projektmanagementsystems wird die Planung und insbesondere auch die Schätzungen und andere Annahmen alleine von der Projektführung oder der Linienführung des Teammitglieds getroffen. Im agilen Projektmanagement setzt man z.B. mit dem Tool „Planning Poker®“ auf kollektive Intuition. Mehr zum agilen Projektmanagement bieten meine agilen Projektmanagementseminare oder das agile Coaching für Projektführung, Linienführung oder ganze (Projekt-)Teams.

Stakeholderbeziehungen und Kundenbeziehungen für Projektführung und Linienführung

Unternehmen wirken nicht nur über die Marketingabteilungen nach außen, sondern in viel größerem Maß über die Menschen in dem Unternehmen oder der Organisation. Selbst wenn einer der Menschen zu Hause nicht über die Arbeit spricht, sagt das etwas aus. Projektführung und Linienführung sind besondere Personengruppen, die i.d.R. mehr Kontakt mit Stakeholdern und Kunden haben als andere.Projektführung und Linienführung sind Kulturträger, Gesicht nach außen, Netzwerker oder mehreres zugleich. Letzten Endes kommen Projektführung und Linienführung somit häufiger anderen Menschen von außerhalb des Unternehmens in ihrer organisatorischen Rolle zusammen, so dass es auch hier um persönliche Bindungen zwischen Menschen geht.

Für Projektführung und Linienführung bedeutet das auch, dass sie ihre eigenen Grenzen in Sachen Beziehungsfähigkeit kennen lernen. Für Teammitglieder, die auch Stakeholder sind, ist die Faustzahl bei der Führungsspanne die magische 7 oder nach Studien die ungeraden Personenanzahlen von 5, 7 oder 9. Andere Spannen bis 15 oder mehr können einige Menschen in der Projektführung oder Linienführung noch führen, ohne dass sie Aspekte den falschen Personen oder Projekten zuordnen. Die Teams neigen außerhalb der individuellen Führungsspanne auf längere Sicht zu Instabilität, Untergruppen-/Cliquenbildung, Schattenführungen, …

Projektführung oder Linienführung mit großer Führungsspanne ist häufiger dauergestresst und reduziert als Schutz vor den ganzen sozialen Interaktionen ihre Beziehungen auf die rationale Sachebene. Vehemenz und Durchsetzungskraft ersetzen Flexibilität und Weitsicht. Konflikte eskalieren schneller, so dass Stresslevel und Aggressionslevel weiter steigen. Bei der Projektführung kommt hinzu, dass sie häufiger zwischen verschiedenen Projektteams hin und her springen muss, so dass sie stressgefährdeter und in der Folge häufiger an depressiven Erkrankungen oder Burnout leidet als Linienführung im gleichen Unternehmen, wie die GALLUP-Studie 2013 zeigte. Als Projektführung oder Linienführung bietet hier der Ansatz „Gesund Führen“ Impulse und Chancen, die Mitarbeitenden vor diesen stressbedingten Erkrankungen zu schützen. Auch unter dem Ansatz „Gesund Führen“ finden sich mittlerweile verschiedene Angebote und Interpretationen. Mir sagen die Interpretationen der psygGA, der Initiative Neue Qualität der Arbeit (INQA) oder das Buch „Zeit für einen Spurwechsel: Wie wir aufhören uns selbst zu blockieren und dem Leben eine neue Richtung geben“ (Buch bei Amazon (Werbung)) zu.

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„Man kann ohne Liebe Holz hacken, man kann aber nicht ohne Liebe mit Menschen umgehen.“ (Leo Tolstoi, russischer Schriftsteller)

Burnout, depressive Störungen bei sich selbst oder Teammitgliedern findet sich auch in meinen Schwerpunkten im Coaching.

Ebene 6 – Persönlichkeit der Projektführung und Linienführung

Zusammenfassung Ebene 6 – Persönlichkeit der Projektführung und Linienführung

Die Persönlichkeit wird unter verschiedenen Aspekten und Modellen betrachtet. So eröffnen sich in den Rubriken „Erfahrungen und Intuition“, „Inneres Team“ und „persönliche Homebase“ Erkenntnismöglichkeiten über das individuelle, derzeitige oder zukünftige Ausfüllen der persönlichen Führungsrolle.

Erfahrungen und Intuition als Projektführung und Linienführung

Als Projektführung und Linienführung lebe ich in einer VUKA-Welt. Je nach Lebensalter trat die Digitalisierung mit den ersten PCs früher oder später in mein Leben. Sie ist nun faktisch da und wird über Erfahrungen in unsere Persönlichkeit einfließen. Dies passiert natürlich nur, wenn wir uns den neuen Erfahrungen mit Begeisterung öffnen, wie Gerald Hüther in seinem Vortrag „Gelassenheit hilft: Anregungen für Gehirnbenutzer“ (YouTube) betont. Als Kind war diese Begeisterung in uns zur Potentialentfaltung angelegt. Begeisterung und Neugier trieben uns dazu, alles Mögliche und Unmögliche auszuprobieren. So sammelten wir unsere Erfahrungen. Diese Erfahrungen verdichteten sich irgendwann zu Haltungen, aus denen sich unser Handeln ergibt. Dies ist die zweite natürliche Anlage in uns Menschen, die uns zu Effizienz und Spezialisierung führt. Sie führt auch zu festen, Weltbildern und Menschenbildern, Vorurteilen und einem Tunnelblick, der manchmal in scheinbar nicht mehr auflösbare Engpässe / Bottlenecks führt. Auch das persönliche Führungsmindset einer Projektführung oder Linienführung ist so im Abgleich mit dem Rollenbild entstanden. Das Buch

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„Etwas mehr Hirn, bitte: Eine Einladung zur Wiederentdeckung der Freude am eigenen Denken und der Lust am gemeinsamen Gestalten“ (Werbung) beschreibt den Weg zum Wiederentdecken des Potentialentfaltungsgeistes und dem Auflösen dieser Engpässe.

Projektführung und Linienführung bildeten in ihrem Leben spezielle Haltungen aus, die sie zum Führen befähigen. In Analogie vom agilen Mindset spreche ich hier vom Führungsmindset. Über unsere Gesellschaft nahmen wir verschiedene Einstellungen an, auch was die klassischen Rollenbilder von Mann und Frau anbelangt. Der Mann bildet danach ehr narzisstische und die Frau ehr hysterische bzw. histrionische Persönlichkeitsanteile aus. Viele natürliche Führungskräfte haben die klassisch männliche Seite stärker ausgebildet. In diesem Sinne gibt es dann auch Verhaltensweisen, die man jedem durchgehen lässt. Tatsächlich bilden auch heute noch viele Eignungstests die Eigenschaften Leistungsbereitschaft, Wettkampf, Durchsetzungsvermögen, Machtstreben, Karriere, … ab. Agile Führungssysteme bewerten diese Eigenschaften anders als klassische, tradierte Führungssysteme. Insofern mag jeder entscheiden, welche Skala er wählt und wo er sich positionieren möchte, denn meist sind die beiden Enden jeder Skala zu viel oder zu wenig des Guten. Wer also auf seinen persönlichen Mix Führungseigenschaften schauen möchte, kann dies z.B. mit dem Buch

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„Narzissmus: Dem inneren Gefängnis entfliehen“ (Werbung) tun. Das bietet im Anhang auch eine Sicht auf die Gesellschaft und den Arbeitsplatz an. Im Übrigen finde ich es nicht ehrenrührig oder als persönliches Versagen, sich mit diesem Thema auseinandersetzen. Ich tat es selbst und auch Bodo Janssen als berühmteres Beispiel schreibt über seine narzisstische Vergangenheit in dem Buch „Die stille Revolution: Führen mit Sinn und Menschlichkeit“ (Werbung). Wichtig sind die Neuentscheidung und der Einstieg in einen authentischen Selbstwandel für Projektführung, Linienführung und Team. Hier kann Coaching sehr gut unterstützen und viele Kunden sehen mich hier als idealen Mindset Coach im Führungskräfte Coaching.

Die Deutsche Gesellschaft für Transaktionsanalyse hält ein Online-Angebot zu allen Weiterbildungen bereit, so man auch mit einem Einführungskurs 101 einen guten Einstieg wählen kann. Für Bücherfreunde ist das Buch „Werde, der du werden kannst – Persönlichkeitsentfaltung durch Transaktionsanalyse“ (Werbung) aus meiner Sicht eine gute Alternative zum 101.

Zu den persönlichen Führungskompetenzen gehört die Fähigkeit. intuitive Entscheidungen zu treffen. Die entwickelte Intuitionsfähigkeit, das gebildete rationale Handlungsmuster oder der gefestigte Blick auf die Welt können aufgrund der länger zurückliegenden Erfahrungsbasis nicht mehr up-to-date sein. In liebevoller Erinnerung an Prof. Dr. Peter Kruse lasse ich ihn hier mit dem Video „Wie reagieren Menschen auf wachsende Komplexität?“ (YouTube) zu Wort kommen.

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Projektführung erlebt durch die Projekte mehr Vielfalt, daher sind sie quasi gezwungen mit jedem Projekt ihren Bezugsrahmen zu ändern und für sie neue Aspekte und Perspektiven zuzulassen. Bei der Linienführung passiert dies meist bei einem Wechsel der Hierarchiestufe, da neue Fachgebiete, Tätigkeiten, etc. dazu kommen.

„Führungskräfte müssen akzeptieren können, dass sie in ihrer Gruppe Personen haben, die mehr wissen als sie selbst. Es ist für viele spezialisierte Mitarbeiter ein tragisches Ereignis, dass sie einen Vorgesetzten haben, der das Wissen von gestern und die Macht von heute hat. Man muss also auch Führung durch die Geführten in Fachfragen zulassen.“ (Lutz von Rosenstiel, deutscher Wirtschafts-Psychologe)

Inneres Team in der Projektführung oder Linienführung

AugenhöheJeder Mensch hat sein inneres Team mit denen er seine inneren Dispute austrägt. Für Projektführung und Linienführung sind für mich 3 bis 4 innere Teammitglieder wichtig. Der innere Kritiker oder der innere Richter sind unsere internen Wertungsinstanzen und Beurteilungsinstanzen, die mehr oder weniger unbewusst mitlaufen. In der systemischen Transaktionsanalyse heißen diese persönlichen Anteile auch der kleine Professor oder Eltern-Ich-Zustand, insbesondere der (über-)kritische Eltern-Ich-Zustand. In der VUKA-Welt ändern sich Werte schneller innerhalb der persönlichen Lebenszeit und Führungszeit. Außerdem führe ich vielleicht Menschen unterschiedlicher kultureller Herkunft, unterschiedlichen Alters, unterschiedlicher Fachrichtungen, … Wenn ich als Führungskraft up-to-date sein möchte, bin ich vermutlich regelmäßig gefordert, meine Wertungsinstanzen und Beurteilungsinstanzen bewusst an die aktuelle Situation anzupassen. Die Links im oberen Abschnitt „Erfahrungen und Intuition“ helfen auch bei diesem bewussten Weg auf Basis einer rationalen Entscheidung.

„Der einzige Mensch, der sich vernünftig benimmt, ist mein Schneider. Er nimmt jedes Mal neu Maß, wenn er mich trifft, während alle anderen immer die alten Maßstäbe anlegen in der Meinung, sie passten auch heute noch.“ (George Bernhard Shaw, irischer Schriftsteller)

Für Projektführung und Linienführung ist es wichtig, diese innere Wertungsinstanz in ihrer Wichtigkeit kleiner und vor allen Dingen in der Lautstärke runterzudrehen. Dies wird mit fortwährender Führungstätigkeit immer wichtiger, denn durch Kritikgespräche, Entscheidungen, … wird der innere Kritiker stets gestärkt, so dass er durch die Tätigkeit und die Zeit über die Maße in Erscheinung tritt. Man könnte sagen: „Zu Risiken und Nebenwirkungen fragen Sie Ihren Apotheker. 🤣“

Neben dem inneren Kritiker gibt es noch zwei weitere innere Elternfiguren, den Vater und die Mutter. Als Projektführung und Linienführung setzt Du diese unbewusst ein, z.B. wenn Du einer neuen Mitarbeiterin zur Orientierung die Regeln erklärst oder den neuen Mitarbeiter an die Hand nimmst, damit er lernt, sich zurecht zu finden.

„Ich stellte mir vor, wie ich im betagten Alter, als Großvater in meinem Ohrensessel im Wohnzimmer im Ferienhaus sitze, […], auf meinem Schoß zwei Enkelkinder, um ihnen zur guten Nacht eine Geschichte zu erzählen, eine Geschichte von glücklichen Menschen.“ (Bodo Janssen, Hotelier Upstalsboom)

In unserer persönlichen Vergangenheit hatten wir vielleicht Pech. Unser Vater war beispielweise stets der Meinung, dass er viel an uns herummäkeln muss, dass er uns stets zu mehr Leistung anspornen muss oder der Vater sagte: „Du kannst das nicht, lass mich das mal machen“. Vielleicht war da auch eine Mutter, die die gewaschene und gebügelte Wäsche immer per Koffer und Post in deine Studentenbude schickte und sogar in den Semesterferien für Dich in der Studentenbude klar Schiff machte. Diese Botschaften und Erfahrungen schränken Entwicklung und Potentialentfaltung ein. Ein guter Vater oder eine gute Mutter sagen:

„[Guter Vater:] Wenn du fällst, helfe ich dir wieder auf. («Wie beim Fahrradfahren lernen.») [Gute Mutter:] Ich liebe dich für das, was du bist und nicht für das, was du tust.“ (Jack L. Rosenberg)

Dienende Führung, wie sie bei einem SCRUM-Master über die Methodik erwartet wird, setzt somit voraus, dass ich als Projektführung oder auch als Linienführung meine Elternfiguren überdenke und in Teilen neu besetze. Gerade im agilen oder leanen Umfeld sind der Entfaltungsgedanke und der kontinuierliche Verbesserungsgedanke in der Philosophie enthalten, so dass auch die Kreativität, Motivation, Neugier und Begeisterung des inneren Kindes benötigt wird.

„Führen heißt vor allem, Leben in den Menschen wecken, Leben aus ihnen hervorlocken.“ (Anselm Grün, Benediktinermönch und Autor)

Persönliche Homebase der Projektführung und Linienführung

„Ein Manager ist ein Mann, der genau weiß, was er nicht kann, und sich dafür die richtigen Leute sucht.“ (Philipp Rosenthal, deutscher Industrieller)

Dieses Zitat betrifft Projektführung und Linienführung im gleichen Maße. Fachlich wie methodisch ist das kein Problem. Eine Führungskraft handelt, damit andere tun können. Das Führen beschränkt sich also nach dem Zitat auf das Zusammenwachsen als Team, auf die Vermittlung von Sinn, ggf. Controlling, … Im eigentlichen Tun habe ich jedoch als Führungskraft keine Ahnung, daher habe ich mir ja die Leute gesucht. Dementsprechend ist mir das Führen und Entwickeln in dieser Hinsicht nicht möglich. Bei der Linienführung ist es bisweilen so, dass das Teammitglied Führung im eigenen Team wird und sich mit dem Tun auskennt. Hier fällt das Loslassen und das Wechseln in die neue Führungsrolle manchmal schwerer oder führt zu Chef-Allüren, je nach Bereich auch einfach als Capo (vom Italienischen Chef) bezeichnet. Dieser Rollenwechsel kann auch im Business Coaching, Leadership Coaching oder Executive Coaching thematisiert werden.

Hinzu kommt, dass die Menschen in ihrem Job / Projekt reifen, so dass ins Handeln immer mehr Eigenständigkeit und Eigenverantwortung einzieht. Die Menschen wollen dann anders geführt werden und was als Führungsverhalten vor einem halben Jahr noch toll war, fängt dann immer mehr an zu nerven. Als Führungskraft finde ich das vielleicht gut, denn dieses „enge“ Führen liegt mir eh nicht. Genau um dieses „Was-liegt-mir“ geht es bei der Homebase im Führen. Dieser Ansatz geht auf das „situative Führen“ zurück, leitet sich aber auch durch die Autonomie ab und zeigt sich im aktuellen, persönlichen Mindset bzw. in der Führungsrolle als Führungsmindset.

Hier sind Reflexion im Team und Selbstreflexion tolle Mittel, denn durch die Reflexionen wird die eigene Homebase sichtbar und ich werde handlungsfähig und kann besser auf die Bedürfnisse meiner internen Kunden, nämlich „meine Mitarbeiter-/innen“ eingehen. Führung als Dienstleistung ist eine Haltung und hat mit der eigenen Homebase zu tun. Das FLOW-Gefühl ist in der agilen Welt ebenfalls eine Ausrichtung. Es kommt auf, wenn Denken, Fühlen und Handeln im Gleichklang mit Talenten, Sinn und Werten ist. Damit Führung den Spagat hinbekommt, Menschen unterschiedlich und situationsgerecht Führung zu geben, ist das Erweitern und das Erschließen neuer Kompetenzen aus den Potentialen oder den versteckten Talenten unerlässlich. Das klappt z.B., wenn man die Menschen liebt und nicht als seinen Besitz im Sinne von „meine Mitarbeiter-/innen“ oder „große Mitarbeiteranzahl = hohes Gehalts“ sieht. Führen auf Augenhöhe ist hier ein passender Ansatz, der losgelöst ist von einer bestimmten Methode.

Mit der Bewusstheit über den blinden Fleck und der Annahme von Feedbacks, Führungsbewertungen, Mitarbeiterbefragungen, … erhalte ich als Projektführung und Linienführung weitere Aspekte für mögliche Entwicklungsrichtungen, die über meine Eigenwahrnehmung hinaus gehen.

„Wessen wir am meisten im Leben bedürfen ist jemand, der uns dazu bringt, das zu tun, wozu wir fähig sind.“ (Ralph Waldo Emerson, amerikanischer Philosoph)

Führung ist somit ein fortlaufender Entwicklungsprozess, denn stets beeinflussen mich die Menschen um mich herum. Die Menschen, die sich von mir führen lassen wollen, beeinflussen wiederum mich. Die sich nicht von mir führen lassen wollen, beeinflussen mich ebenfalls, manchmal sogar stärker. Ideal ist es für jeden führenden Menschen, wenn sich auch seine Umgebung mit entwickelt, also das gesamte Unternehmen oder die gesamte Organisation mit auf dem Weg ist. Für diese Veränderungen in der Unternehmensentwicklung und der Organisationsentwicklung ist die Transformationsberatung und die Managementberatung gedacht.