Zusammenfassung und Aussicht auf die 6 Contentletter

Menschen in beiden Führungssystemen führen Menschen in Unternehmen oder anderen Organisationen. In der Realität wird schon dieser Ansatz, das beides Führungssysteme sind, heftig diskutiert.

 

  • Projektführung leitet, führt und managet zeitlich begrenzte Unternehmungen (Projekte, Experimente oder Schnellboote).
  • Linienführung macht dasselbe für Routineaufgaben aus der Hierarchie, aus dem Netzwerk oder ähnlichem heraus. Linienführung bezieht sich auf regelmäßig und sich dauerhaft wiederholende Routineaufgaben oder größtenteils vorhersehbare Sonderaufgaben.

Beide Führungssysteme bestehen in den meisten Unternehmen oder anderen Organisationen, um auf den gefühlt schnelleren Wandel in der VUKA-Welt / agilen Welt oder den digitalen, agilen Transformationsdruck in der jeweils relevanten Umwelt zu reagieren. Die in den Contentlettern beschriebenen Lösungen und Engpässe aus den Perspektiven Ressourcen, Struktur, Sinn / Ziele, Kultur, Beziehungen und Persönlichkeit  inspirieren Sie hoffentlich.

Mehr erfahren Sie in der einzelnen der 6 Vorschauen auf die Contentletter. Auf der jeweiligen Vorschauseite, können Sie den vertiefenden Contentletter anfordern.

Aspekte bei der Rollenabgrenzung zwischen Projektführung und Linienführung

Fronten sind bei diesem Thema leicht gebildet. Vergessen wir nicht die Gemeinsamkeiten. Projektführung und Linienführung führen Menschen, leiten und managen in einem „definierten“ Verantwortungsbereich. Hier kommt schon mal Sand ins Getriebe, denn was wird „definiert“, wer hat „definiert“ oder wo steht die Definition? Projekte werden wie alle anderen Unternehmen und Organisationen gegründet, weil sie jemand gründen will. Der amerikanische ANSI-Projektmanagement-Standard nennt das Gründungsdokument daher „Project Charta“. Die Projektführung und die Linienführung verfügen neben dieser über weitere Gemeinsamkeiten und weisen auch Unterschiede auf.

Projekte werden in Unternehmen oder anderen Mutterorganisationen gegründet und leider zu oft, weiß die Projektführung gar nicht, wer das Projekt will. Das Projekt wird meist einfach irgendeiner Linienführungskraft zugewiesen. Wenn das Projekt dann auch noch irgendeiner Projektleitung zugewiesen wird, ist der Projekttod mangels Unterstützung aus dem übergeordneten Management, Priorität und Motivation schon mit in die Wiege gelegt. Besonders schräg wird es, wenn die Projektleitung im Vorbeigehen am Kaffeeautomaten zum Projekt gekommen ist, und dann dieses Projekt als „Gründerin“ den eigentlichen Gründern im Steuerkreis verkaufen soll. Sie schmunzeln oder haben ein Déjà-vu gut, dann zum nächsten Punkt.

Im Projektmanagement werden unterschiedliche Rollenausprägungen häufig aus der Machtperspektive und der Organisationsstruktur betrachten, z.B. wird starke und schwache Matrixorganisation unterschieden. „Stark“ und „Schwach“ als Unterscheidungsmerkmal bezieht sich auf die Macht einer Projektführung und beschreibt Befugnisse, Erlaubnisse, Entscheidungskompetenzen, Position, Autorität, Selbstständigkeit / Freiheit, … Ob die Projektführung den Titel Projektleiterin, Projektmanager, Projektführerin, Projektverantwortlicher, Projektverwalterin, Projektkoordinator, SCRUM-Masterin oder Product Owner von der beauftragenden Organisation erhält, gibt erste Hinweise auf das mögliche Rollenverständnis. Gleichzeitig gibt diese Sammlung von Bezeichnungen einen Überblick über das breite Spektrum. Selbst bei Verwendung desselben Begriffs finden sich meist unterschiedliche Interpretationen, wie Workshopteilnehmer immer wieder herausarbeiten. Diese unterschiedlichen Interpretationen bilden Stolpersteine, die dann diskutiert, reflektiert und gelöst werden können.

Ich mische hier auch bewusst agile und klassische Begriffe, denn nach meiner Wahrnehmung gibt es heute in vielen Unternehmen und Projekten beide Welten. Diesen Zustand beschreibe ich als hybrides Management, obwohl ein Wandel von der vorhandenen Ausgangslage zu einer agilen Unternehmenskultur, -organisation, zu agilem Management und agiler Führung im Sinne vom agilen Mindset bereits zum „Agil-Werden“ gehört. Andererseits ist die Frustration in Pionierprojekten zum agilen Wandel besonders groß. Hier wird häufig von agilen Projekten im nichtagilen Umfeld gesprochen, was durchaus zu Spannungen im gesamten Unternehmen führen kann. In diesen Situationen ist die Unterstützung von der Geschäftsführung und anderen TOP-Management-Ebenen gefragt, denn Projektführungen fehlt hier schlicht und ergreifend das Standing, die Erlaubnisse und auch der Schutz in der Mutterorganisation. Ich freue mich, wenn ich in Zukunft seltener den Spruch beim x-ten Wandelprojekt hören werde: „SCRUM kam und MURCS ging“. Ich spreche auch bewusst von Kulturwandel und nicht von Kulturrevolution. SCRUM ist nur ein populärer Projektmanagement-Ansatz, der halt nicht nur Techniken und Methoden umfasst, sondern auch eine SCRUM-Ethik.  Das Buch „Reinventing Organizations„* zeigt sehr viele unterschiedliche Weltsichten und daraus resultierende Unternehmens- und Organisationskulturen. Dieser Wandel hat auch längst die Fach- und Managementwelt verlassen und ist Menschenmassen wirksam in Kinofilmen umgesetzt. Ich nenne mal ein paar Beispiele, die mittlerweile allgemein verfügbar sind: 

Die Stille Revolution (HD-Trailer)

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In den 6 Contentlettern mit betrachte ich jeweils eine der 6 verschiedenen Ebenen bei der Rollen-/Systemabgrenzung zwischen Projekt- und Linienführung. Die unterschiedlichen Ebenen lauten:

  1. Ressourcen – personelle Ressourcen, Sachmittel/-Ressourcen, Räume und zeitliche Dimension
  2. Struktur – Aufbauorganisation, Ablauforganisation, psychologischer Strukturhunger
  3. Sinn und Ziele
  4. Kultur – Menschen, Ethik, Kommunikation, psychologischer Stimulus- und Strokehunger, Management by Ansätze
  5. Beziehungen – Teamentwicklung, persönliche Bindungen, Stakeholderbeziehungen und Kundenbeziehungen
  6. Persönlichkeit – Erfahrungen, Intuition, Ich-Struktur, inneres Team, persönliche Homebase

und orientieren sich an den 6 Ebenen der Organisationsberatung von Rolf Balling. Einen wesentlichen Unterschied zwischen Projektführung und Linieführung will ich noch mitgeben. Dieser Unterschied liegt in der zeitlichen Dimension. Projekte sind stets von begrenzter Dauer und auf Output im Rahmen der mitgegebenen Ziele ausgerichtet.

Contentletter zum Thema Führung und Führungssysteme

In den Slides findest Du die Zusammenfassungen und Kurzdarstellungen zu den verschiedenen Contentlettern, die Du einzeln bestellen kannst.

Agiles Führen

Führen und Managen wird häufig verwechselt. Managen richtet sich auf das Organisieren von Prozessen mit den dazugehörigen Aspekten Regeln, Kontrolle und Verhaltensanpassung. Führen ist auf Menschen ausgerichtet, die sich auf einem Weg befinden. Manche sprechen auch von Menschenführung, um dies von der Maschinenführung zu unterscheiden. Entsprechend des Titels wendet sich der Artikel an die verwandeten Begriffe agiles Führen, Führen auf Augenhöhe und dienende Führung / servant Leadership mit den Führungsaufgaben. Für die Umsetzung dieser Führungsaufgaben werden verschiedene Führungsinstrumente und Führungstechniken skizziert.

Führen auf Augenhöhe

Führen ist auf Menschen ausgerichtet, die sich auf ihrem Lebensweg befinden und somit ihrem eigenen, individuellen Entwicklungsprozess folgen. Führen auf Augenhöhe ist ein aktuell wieder verstärkt benutzter Begriff aus dem New-Work-Ansatz oder aus der Burnout-Präventionen. Führen auf Augenhöhe findet in gelingenden Beziehung statt. Führen auf Augenhöhe = Begegnen auf Augenhöhe.

Die gelingenden, sozialen Beziehungen sind im Sinne der WHO ein Aspekt der Gesundheit, insofern ist Führen auf Augenhöhe auch ein Aspekt von gesund Führen.

Die 10 wichtigsten Führungsaufgaben

Ausarbeitung der 10 wichtigsten Führungsaufgaben auf Basis einer Befragung mit rd. 50 Beteiligten. Das Ergebnis zeigt bei den Führungsaufgaben einen Fokus auf soziale, emotionale und systematische Kompetenzen. Der Wechsel von der Fachlichkeit in die organisatorische Führungsrollen wird deutlich.

Projektführung aus Sicht der Geschäftsführung

Eine pointierte Betrachtung des Zusammenspiels von Projektführung, Linienführung und Geschäftsführung im täglichen Geschäft, auf Basis meiner Erfahrungen im Projektmanagement aus 2 Jahrzehnten. Ich verwende hier das wertschätzende DU, getreu den Initiativen #gerneperdu oder #justduit. Letzten Endes handelt es sich um die Menschen in verschiedenen Führungssystemen, die sich für das Gelingen der täglichen und einmaligen Aufgaben im Unternehmen einsetzen. Der #Fokus liegt auf einmaligen Aufgaben für Projektführungen. Agiles Mindset, SCRUM, VUCA-Welt und andere moderne Begriffe aus der agilen Welt. fließen ebenfalls mit ein. Die verschiedenen Führungsaufgaben wie z.B. Kommunikation werden angeschnitten, wie auch die Persönlichkeitsaspekte verschiedener Führungscharaktere. Wer vertiefen möchte. findet im Anschluss Möglichkeiten, einzelne Contentletter zu bestellen.

Projektführung und Linienführung in Unternehmen etablieren

Beide Führungssysteme Führen Menschen und in der Realität wird schon dieser Ansatz heftig diskutiert. Projektführung leitet, führt und managet zeitlich begrenzte Unternehmungen (Projekte, Experimente oder Schnellboote). Linienführung macht dasselbe aus der Hierarchie heraus für Routineaufgaben, die sich regelmäßig und dauerhaft wiederholen oder für größtenteils vorhersehbare Sonderaufgaben. Beide Führungssysteme bestehen in den meisten Unternehmen oder anderen Organisationen, um auf den gefühlt schnelleren Wandel in der VUKA-Welt oder um auf den digitalen und agilen Transformationsdruck in der für das Unternehmen relevanten Umwelt zu reagieren. Die beschriebenen Lösungen und Engpässe aus den Perspektiven Ressourcen, Struktur, Sinn / Ziele, Kultur, Beziehungen und Persönlichkeit mit Fokus auf die Projekte inspirieren sie hoffentlich.

Ebene 6 – Persönlichkeit der Projektführung und Linienführung

Die Persönlichkeit wird unter verschiedenen Aspekten und Modellen betrachtet. So eröffnen sich Dir in den Rubriken „Erfahrungen und Intuition“, „Inneres Team“ und „persönliche Homebase“ Erkenntnismöglichkeiten über Dein derzeitiges oder zukünftiges persönliches Ausfüllen Deiner Führungsrolle.

Ebene 5 – Beziehungen der Projektführung und Linienführung

Teamentwicklung ist ein Aspekt der Personalentwicklung und gleichzeitig ein kontinuierlicher Prozess innerhalb von Teams, der durch Projekt- und Linienführungen beeinflusst wird. Teamentwicklung dient dem Aufbau und erhalt von persönlicher Bindung und zeigt sich in der Beziehungen aufgrund der vorhandenen Bindung. Bindungen betreffen jedoch nicht zu das Team, sondern werden auch in den Stakeholder- und Kundenbeziehungen sichtbar.

Ebene 4 – Kultur der Projektführung und Linienführung

Die Kultur wird mit den drei Aspekten Menschen, Ethik und Kommunikation beleuchtet. Kommunikation dient zum Stillen der psychologischen Stimulus- und Strokehunger. Diese Hungerarten werden an Beispielen erläutert. Die SCRUM-Ethik, der Upstalsboomer Weg und Management-by-Ansätze fließen mit ein, um die Veränderung in der Einstellung zur Kultur plastischer und praxisnah erfahrbar zu machen.

Ebene 3 – Ziele und Sinn der Projektführung und Linienführung

Ziele gibt es in unterschiedlichen Detailierungsgraden von der Vision bis zu den Handlungszielen und deren Umsetzung. Ziele dienen der Orientierung und dem Controlling, wohingegen der Sinn wichtig für die (Eigen-)Motivation und die Außenwirkung ist. Sinn umfasst neben Zweck und Nutzen auch die Mission, berührt somit die Ethik und andere kulturelle Aspekte, sowie die persönlichen Einstellungen von Projektführungen und Linienführungen. Sinn schließt Visionen und Ziele ein und sorgt für Orientierung, wenn konkretere Visionen und Ziele noch unbekannt sind.

Ebene 2 – Strukturen der Projektführung und Linienführung

Die Mutterorganisation gibt Projektführung und Linienführung eine jeweils eigene Struktur vor. Diese Struktur besteht aus verschiedenen Elementen der Aufbau- und Ablauforganisation. Auf den ersten Augenschein gibt es hier die meisten Konfliktpotentiale, was aus meiner Sicht daran liegt, dass die anderen nachfolgenden Ebenen und der psychologische Strukturhunger außer acht gelassen werden.

Lösungen für Führungskräfte

Die nachfolgende Sammlung von Beiträgen führt Dich zu weiteren Inhalten und zu Lösungen mit denen ich Dich unterstützen kann.

Lösungen für die Organisationsentwicklung

Lösungen für die Organisationsentwicklung

Die Lösungen für die Organisationsentwicklung umfassen Transformationsberatung, Strategieberatung, Organisationsberatung und Managementberatung. Diese Formate richten sich an Konzerne, Unternehmen, Verwaltungen und deren Betriebe und andere Organisationen in Veränderungssituationen. Managementberatung enthält auch Projektmanagement, Change Management und Interim-Management. Die Inhalte und ein allgemeines Vorgehen wird für Organisationen 1.0, 2.0 und 3.0 dargestellt.

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Lösungen für die Personalentwicklung

Lösungen für die Personalentwicklung

Personalentwickler finden die Lösungen zur Stärkung von persönlicher Handlungskompetenz, Fachkompetenz, Methodenkompetenz, Sozialkompetenz, emotionale Kompetenz und systemischer Kompetenz. Die Lösungen umfassen Coaching, Seminare, Trainings, Workshops und Entwicklungsmaßnahmen, sowie das offene Seminarprogramm.

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Online Seminare / Workshops

Online Seminare / Workshops

Moderierte Online Seminare / Workshops (live Webinare) sind eine digitale Form der Begegnung anstelle von bzw. ergänzend zu Präsenzterminen. Inhalte und virtuelle Gruppenarbeiten gibt es für Führungskräfte, Projekte, Veränderungen, Change, agile, digitale Transformationen, Kulturwandel, Kommunikation bis hin zur Teamentwicklung.

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Business Coaching

Business Coaching

Business Coaching richtet sich an Personen mit Führungs-, Steuerungs- oder Expertenfunktionen und findet meist als Einzelcoaching statt. Es wird der Prozess vom Anliegen über die Durchführung und Methoden bis zu den Früchten skizziert.

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Business Coaching

Executive Coaching

Executive Coaching ist für mich eine besondere, zielgruppengerichtete Form des Business Coachings. Executive Coaching richtet sich an (angehende) Führungskräfte mit disziplinarischer Funktion.
Unterschiede zum Leadership Coaching ergeben sich durch die auf Dauer angelegte Führungsfunktion, der organisatorischen Verankerung und die zur Verfügung stehenden Führungsinstrumente. Bei allen Führungsformen spielen die Aspekte Leiten, Führen und Managen eine Rolle, genau wie die oft zu schärfende, eigene Führungsrolle. Deine Führungsrolle ist jedoch meistens durch das Unternehmen / die Organisation legitimiert und mit Ressourcen und Befugnissen ausgestattet, Diese Rahmenbedingungen erleichtern es Dir, die Ergebnisse im Coaching in die Arbeitswelt einfließen zu lassen.

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Business Coaching

Leadership Coaching

Leadership Coaching ist für mich eine besondere, zielgruppengerichtete Form des Business Coachings zum Entfalten von Führungskompetenzen. Leadership Coaching richtet sich an (angehende) Führungskräfte mit oder ohne disziplinarischer Funktion, so dass Projektführungen, Change Agents, Berater und andere durch Prozesse führende Menschen angesprochen sind.
Unterschiede zum Executive Coaching ergeben sich durch die oft zeitlich begrenzte Führungsfunktion, die organisatorische Legitimation und die zur Verfügung stehenden Führungsinstrumente. Bei allen Führungsformen spielen die Aspekte Leiten, Führen und Managen eine Rolle, genau wie die oft zu schärfende, eigene Führungsrolle. Deine Führungsrolle ist hier nicht immer durch das Unternehmen / die Organisation legitimiert, sondern ergibt sich durch Vertrag oder Wahl. und mit Ressourcen und Befugnissen ausgestattet, Diese Rahmenbedingungen machen die Führungsaufgabe komplexer und erfordern einen besonderen Fokus auf Motivation, Beteiligung und gelingende Beziehungen.

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Change Coaching

Change Coaching

Change Coaching ist eine auf Veränderungsprojekte, Change und Transformationen gerichtete Form des Business Coachings, das stärker auf Gruppen oder Teams fokussiert ist. Das Entfalten von Change-Management-Kompetenzen steht im #Fokus. Change Coaching richtet sich an alle Menschen, die in Veränderungsprojekten, Change Prozessen, Transformationen oder in der Organisationsentwicklung den Wandel unterstützen.
Agile Change Coaching legt einen Fokus auf agile Prozesse, die Einführung agiler Managementmethoden, den Wandel zur agilen Organisation und die Weiterentwicklung des „agile Mindset“ in agilen Mutterorganisationen.
Hybrid Change Coaching legt einen #Fokus auf die Etablierung agiler Elemente und eines „agile Mindset“ auf Basis der Ausgangslage und der vorhandenen Kultur in der Mutterorganisation.

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Project Coaching

Project Coaching

Project Coaching richtet sich an alle Menschen, die in agilen, hybriden oder klassischen Projekten arbeiten oder die ihr „agile Mindset“ weiterentwickeln wollen.
Hybrid Project Coaching richtet sich an Menschen, die mit dem gemischten Einsatz agiler und klassischer Projektmanagement-Elemente experimentieren und ein „agil Mindset“ entwickeln.
Project Coaching als solches ist ein systematisches Beratungsformat um Projekte und Menschen mit Führungsaufgaben, Managementaufgaben und Expertenaufgaben in Projekten zu stärken.

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Werkstatt – Digital Mindset

Werkstatt – Digital Mindset

Das Seminar „Digital Mindset und persönliches Mindset erkennen und verbinden“ ist ein Werkstatt mit den Lernzielen:
Jede(r) Teilnehmer(in) konnte Begriffe aus der digitalen Welt mit eigenen, inneren Bildern / Verständnis anreichern. Jedem Menschen ist sein aktueller Standort bewusster geworden. Die verschiedenen Facetten des Digital Mindsets wurden deutlich. Selbsterkenntnisse über das persönliche Mindset erweitern den persönlichen Bezugsrahmen, ebenso wie Möglichkeiten zur Selbstoptimierung oder Weiterentwicklung in Punkto Digital Mindset. Begeisterung und Mut zum Ausbau des Digital Mindsets sind gewachsen.

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