Thomas-Kilmann-Modell zur Konfliktlösung mit Erweiterungen zur Entscheidungsfindung

Auf Basis des Buchs „The Thomas-Kilmann Conflict Mode Instrument“ von Thomas, Kenneth W., and Kilmann, Ralph H. E (1974) entwickelte sich die achsenbasierte Darstellung für die Konfliktlösung unter Berücksichtigung der eigenen Interessen und der Interessen der Anderen. Diese Klassifikation von Konfliktlösungen, die bspw. auch Bestandteil von Zertifizierungen im Projektmanagement ist, bezeichnen zugleich Prozesse der Entscheidungsfindung und entsprechen somit verschiedenen Vorgehensweisen in der Führungsaufgabe „Entscheiden“. Die ursprünglichen Vorgehensweisen „Vermeiden / Aufgeben“, „Nachgeben“, „Durchsetzen“, „Kompromiss“ und „Zusammenarbeit / Kooperation“ aus dem Thomas-Kilmann-Modell ergänzte ich um agile Werkzeuge wie „Konsens“, „Konsent“, „Ambidextrie“ usw., die aber auch in anderen Methoden wie der „Soziokratie“ vorkommen, zu denen auch die „Holokratie“ (Holacracy ©) gehört..

Neben dieser Weiterentwicklung der Vorgehensweisen habe ich zusätzlich das Reifegradmodell der „Ich-Entwicklung“ nach Jane Loevinger ergänzt. Dieses Modell wurde auch von Frederic Laloux im Buch „Reinventing Organizations“, von Svenja Hofert im Buch „Agiler Führen“ und anderen verwendet. Man sieht dies an den Stufen-Bezeichnungen E2 / E3, E4 – E9.

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Die Loose-loose-Situation

Beim Vermeiden wird ein Konflikt nicht angesprochen oder eine Entscheidung nicht getroffen. „Aussitzen“ oder Laisser-fairer Führungsstil umschreiben diese Situation. „Da kann man nichts machen“-Haltungen oder Ja-/Nein-Sager-Mentalitäten sind Ausdruck der persönlichen Reife oder der Autonomie-Stufe. Letzten Endes werden die eigenen Interessen und Bedürfnisse wie die des anderen Menschen aufgegeben. Im Sinne der imuplsgesteuerten Stufen E2 / E3 bedeutet dies, dass körperliche und soziale Bedürfnisse durchaus kurzfristig in egozentrischer Weise von Bedeutung sind, so dass Durchsetzen und Nachgeben wie bei einem trotzigen, störrischen Kind oder braven, lieben Kind möglich werden. Die Verantwortung für das eigene Leben, die Vision, … wird jedoch nicht übernommen, so werden gerne andere als Schuldige dargestellt. Verantwortung wird hier aufgegeben bzw. vermieden. Manchmal tritt auch ein magischer Glaube zutage, nach dem alles von einer „göttlichen“ Instanz gerichtet wird oder durch das Schicksal bestimmt ist.

Wenn man keine anderen Lösungswege mehr kennt oder bei äußerem Druck / Stress, verfällt man in die psychologische Regression, also in temporäre Rückfälle auf frühere Entwicklungsstufen. Letzten Endes kann die Regression bis zu den archaischen Verhaltensmustern Angriff, Verteidigen und Totstellen / Erstarren zurückgehen. Letzten Endes bedeutet dies für die Reifegradmodelle, dass die Reifegrade durchgängig sind und man vom Erreichen einer Stufe spricht, wenn sich die Merkmale der jeweiligen Stufe in verschiedenen Beziehungen und Lebensbereichen etablierten.

In der Transaktionsanalyse nennt sich die Loose-Loose-Situation in der durch Wiederholung verfestigten Grundhaltung „ich-bin-nicht-okay / du-bist-nicht-okay“ die schizoide Grundhaltung oder die Grundhaltung der Sinnlosigkeit oder Verzweiflung. Wird „Aufgeben / Vermeiden“ also als sich wiederholendes und destruktives Muster erkannt, kann Veränderung entstehen und #entfalten beginnen.

Die Situationen mit Loose- und Win-Anteilen

In der Stufe E4 gibt es klare Vorstellungen von Regeln und man ordnet sich gerne in Systeme (z.B. Organisationen, Unternehmen) ein. Regeln, Disziplin, Appelle an Pflicht und Schuldgefühle helfen beim Durchsetzen. Auf der anderen Seite gibt es daher auch das Nachgeben, was zur charakteristischen Schwarz-Weiß-Denkweise führt. Die Impulse aus dem Du-oder-Ich-Denken und dem Aspekt der Gesichtswahrung werden durch Regeln gedämpft. Kompromisse sind möglich, ebenso wie das Votum der Mehrheit oder das Veto. Bei all diesen Formen bleibt ein mehr oder weniger großes Win (Gewinnen) oder Loose (Verlieren) für die eigenen Interessen oder die des anderen Menschen enthalten.

Auch Führungskräfte, die das Durchsetzen, Gewinnen und Verkaufen von Entscheidungen lernen, entwickeln sich persönlich nicht weiter als diejenigen, die nachgeben, denn beides sind die unterschiedlichen Seiten derselben Medaille. Narzissten und Altruisten entstehen hier, wenn sich die Vertreter beider Typen nicht weiter entwickeln und wenn es genügend Opportunisten gibt, die sich unterordnen im Sinne von Nachgeben oder die den verantwortungstragenden Menschen („göttliche Instanz“) aus der E2/E3-Perspektive sehen.

Entwicklungswege bestehen in der veränderten Verteilung von Verantwortung und der Erlaubnis Regeln in Frage zu stellen und anzupassen, welche z.B. im agilen Prinzip „Überprüfen und Anpassen“ enthalten ist. Der Aufbau von tiefgreifenden Beziehungen auf Augenhöhe zu Menschen mit anderem Rang, anderer Herkunft, anderem sozialen Status oder anderen Reifestadien helfen ebenfalls, sich in der Pyramide oder dem Organigramm neu zu orientieren und sich auf Netzwerke einzulassen. Eine Entwicklung vom Wasserfall-Projektmanagement zum „live agile“ ist im Beitrag „Vom Wasserfall zum agilen Projektmanagement“ enthalten. Generell hilft Unternehmen und Organisationen bei ihrer eigen Entwicklung die Entwicklung ihrer Führungskräfte zu führenden Menschen. Einen Einblick hierzu bietet die Contentletterserie „Projektführung und Linienführung in Unternehmen etablieren“ und der Beitrag „Projektführung aus Sicht der Geschäftsführung„.

Die Lösung mit win-win-Situationen

„Win-win“ ist der Doppelsieg. Mit Doppelsieg bleibt das Gewinnen in der Haltung oder der Motivation enthalten, was  in der vorherigen Ebene ebenfalls schon zu Problemen führte. Doch zunächst: Wofür steht Win-Win, Kooperation und Zusammenarbeit?

Win-win legt den Fokus auf das Aushandeln einer Lösungen unter gleichwertigen Akteuren, die beide Seiten stärkt. Das Prinzip Augenhöhe und das Sehen der Akteure in ihrer Gesamtheit steht somit im Vordergrund. Die Lösung kann auch Zusammenarbeit umfassen. Letzten Endes steht hinter diesem Lösungsmodell eine Haltung, die sich von egozentrischer, kurzfristiger Gewinnmaximierung, Machtspielen, Übervorteilen oder gewieften Geschäftspraktiken unterscheidet.

Kooperation ist das zweckgerichtete Zusammenarbeiten bzw. Zusammenwirken von zwei oder mehr Akteuren. Die Zusammenarbeit ist das auf das Erreichen gemeinsamer „Ziele“ ausgerichtet. Die Zusammenarbeit beinhaltet somit eine gemeinsamen Absicht. Kooperationen können daher auch gemeinsame Werte, Prinzipien oder Werkzeuge umfassen, die sich letzten Endes in den Zielen ausdrücken sollten, um Konflikten vorzubeugen. Diese Perspektiven greife ich in den Beiträgen agile Werteagile Prinzipien, agile Werkzeuge und agile Ziele auf. Ein wichtiges Merkmal von Kooperationen ist die wirtschaftliche Eigenständigkeit der Akteure, was die Kooperation z.B. von Partnerschaften unterscheidet. Gleichzeitig steckt hierin auch ein Unterscheidungsmerkmal, denn Kooperationen werden eingegangen, um

  1. Neues entstehen zu lassen, was es vorher noch nicht gab, oder
  2. Synergien bei Bestehendem zu nutzen z.B. durch ein gemeinsames Beschaffungsmanagement (Einkauf), einen optimierten Ressourceneinsatz, …

Zusammenarbeit umfasst das gemeinsame Zusammenwirken von zwei oder mehrer Akteuren in einen sozialen System. Kooperation ist daher eine Form der Zusammenarbeit. Zusammenarbeit assoziiert auch Gruppenarbeit und somit das gesamte Spektrum von gruppendynamischen Prozessen über Modelle zur sozialen, emotionalen Reife bis hin zu leistungsorientierten Modellen auf dem Weg zu agilen Teams, Synergie-Teams, Excellence oder High Performance Teams. Unter Zusammenarbeit passen auch andere Begriffe aus dem „New Work“-Bereich wie z.B. Coworking, Co-Creation. Zusammenarbeit ist somit der Kern für die weitere Entfaltung von Konsens, Konsent, …, auf die ich in den folgenden Abschnitten eingehe.

„Win-Win“ ist der Stufe E5 im von Hofert erweiterten Loevinger-Modell zugeordnet. Menschen der Stufe E5 möchten sich gegenüber anderen Menschen hervorheben. Diesem Anliegen stehen das Interesse an der Motivation für menschliches Verhalten, die starke Ausrichtung an Standards und die stark ausgeprägte, kausale Rationalität entgegen. In Kombination mit Selbstkritik, steigender Reflexionsfähigkeit und zunehmender Anzahl an Perspektiven in der VUCA-Welt wird das weitere #Entfalten und das Verändern der eigenen Haltung möglich. Die Lösungen im Coaching unterstützen diesen Entfaltungsprozess.

Konsens

Konsens ist eine Methode, deren Wurzeln nicht im agilen Bereich liegen. Konsens bedeutet, dass alle dafür sind. Konsens umfasst also das Einstimmigkeitsprinzip. Konsens kann man nach meinem Empfinden gut beim Planning Poker ® zur Schätzung der ToDo’s bzw. „Arbeitspakete“ in der Scrum-Methode erleben. In anderen Kontexten gleicht Konsens mehr dem Kompromiss oder es gibt Machtelemente wie Veto-Recht, Mehrheitsbeschlüsse, … All dies führt schnell zu einem Verlust der Augenhöhe und der Gleichwertigkeit unter den teilnehmenden Menschen mit teilweise sehr fragwürdigen gruppendynamischen Prozessen zur Umstimmung der „Abweichler-/innen“.

Konsens entstehen zu lassen, nimmt daher Zeit für viel offenen Austausch in Anspruch. Die Konsensfindung ist auch für die beteiligten Menschen anstrengend. Ich setzte daher gerne den Delegation Poker ® ein, um die Effizienz zu steigern und die Effektivität zu klären. Bei diesem Tool wird dann in einem offenen und transparenten Austauschprozess entschieden, für welche Situationen die Stufe 7 des Pokerspiels mit der Delegation der Entscheidungsfindung an ein selbstorganisiertes Team in Frage kommt oder welche Rolle vorher mit anderen Stufen zu Entscheidungen gelangt.

Konsens ist von Hofert der Stufe E6 zugeordnet worden. Dies bedeutet, dass Menschen am Konsens beteiligt sind, die sich nicht mehr hervorheben wollen, die respektvoll, individuelle Unterschiede wahrnehmen und Situationen in ihrer Komplexität abwägen, ohne diese zu simplifizieren und abzuwerten, z.B. durch Reduktion auf die Kosten-Perspektive. Menschen auf dieser Stufe haben voll entwickelte, eigene Wertvorstellungen. Menschen dieser Stufe agieren nicht mehr aus festen Vorstellungen heraus, weil man es so macht oder etwas „alternaivlos“ im Sinne des politischen Schlagwortes ist. Debattieren dient dem Kundgeben von Meinungen, nicht dem Entstehen von Konsens. Insofern sind einige eingangs beschriebenen Schwierigkeiten aus den Aspekten der Haltung und der individuellen und organisationalen Reife erklärbar.

Konsent

Konsent besteht aus der Entscheidung für etwas, solange nichts dagegen spricht. Bei diesem Ansatz geht es darum, sehr schnell zu guten Entscheidungen für den Augenblick zu gelangen, um ins Handeln zu kommen. Ängste und Bedenken werden nicht als Einwände behandelt und ein Veto gibt es auch nicht. Ängste und Bedenken werden allerdings nach der Beschlussfassung gesammelt, um für das Review zur Verfügung zu stehen. Dies bedeutet nicht, dass Risiken nicht gesehen werden, denn diese können berechtigte Einwände sein, die im offenen Austausch mit integriert werden.

Konsent als Tool beinhaltet die Abkehr von der klassischen Managementsicht, Entscheidungen auf Basis der absoluten Erkenntnis zu treffen. Das Tool erfordert den agilen Wert #Mut, denn Irrtümer sind in einer komplexen VUCA-Welt möglich. Fehler im Sinne von systematischen Fehlern oder sich wiederholenden Fehlern durch Ausbleiben von Lernen oder Unterlassung von Verbesserungen sollen durch den offenen Austausch und Reviews vermieden werden. Ebenfalls herrscht eine Willkommenskultur für Einwände, denn jeder Einwand kann die getroffene Entscheidung zu jedem Zeitpunkt verbessern. Insofern versucht niemand die einmal getroffene Entscheidung zu verteidigen oder in Stein zu meißeln. Jede Entscheidung wird in dem #Vertrauen getroffen, dass es die bestmögliche Entscheidung zum jeweiligen Zeitpunkt war.

Konsent geht mit der persönlichen Entwicklung der Stufe E7 einher, Veränderungen und Unterschiede zu begrüßen. Dies schließt langsam auch den eigenen Blick auf die Welt ein, der die persönliche Wahrnehmung also die erlebte Realität konstruiert. Einwände oder Sichtweisen anderer werden daher begrüßt, steckt in jeder Äußerung doch die Möglichkeit, andere und eigene Sichtweisen zu erfahren und zu hinterfragen.

Sowohl-als-auch-Haltung und dialektische Weltsicht

„Das Management macht die Dinge richtig. Führung macht die richtigen Dinge.“
(Peter F. Drucker, US-amerikanischer Ökonom)

Leiten-Führen-Managen-Modell

Leiten-Führen-Managen-Modell

Dieses Zitat ist für mich sehr wertvoll, denn es zeigt die Unterschiede zwischen „Managen“ und „Führen“ oder „Effizienz“ und „Effektivität“. Ambidextrie, also die Fähigkeit von Organisationen beide Aspekte gleichzeitig zu bedienen, ist ein aktuelles Schlagwort zu diesem Zitat. Ohne das „Leiten“ jedoch fehlt ein wichtiges Element, was die Entscheidung steuert. Mehr zu diesem Modell oder dem agilen, hybriden Lösungsweg im Seminar – Projektführung auf Augenhöhe oder Coaching.
Auszug aus „Zitate Führen

Ambidextrie steht auch für die Sowohl-als-auch-Haltung. Diese Haltung der Stufe E8 bedingt eine Sicht auf die Welt, die sich bis Stufe E9 zur dialektischen Weltsicht entwickelt. Mit der Stufe E9 und einschließlich der im Bild nicht aufgeführten Stufe E10 ist man frei von den Einflüssen der Systeme, was Werte, Einstellungen, Praktiken (Prozesse, Tools, Werkzuege, Instrumente, …) anbelangt. Alle Erfahrungen werden laufend neu bewertet bzw. werden als Ausdruck der persönlichen Autonomie anderer Personen und Systeme ohne Wertung stehen gelassen. Für die organisatorische Entwicklung gibt es bisher kein Pendant zu diesen persönlichen Entwicklungsstufen bis zur E10, denn Frederic Laloux unterscheidet in seinem Buch nur noch die postmodernen, pluralistischen und evolutionären Weltsichten.

Bis zur systemischen Stufe E8 gibt es Tools, wie die Systemtheorie und die systemische, zirkuläre Fragetechnik, um Konflikte zu lösen und Entscheidungen zu finden. Beide unterstützen die Multiperspektivität, wodurch Komplexität und Polaritäten ins Handeln intergriert werden. In den Beziehungen zwischen Menschen und Systemen helfen die persönliche Annahme der Autonomie von Anderen und die Annahme eigener zuvor negativ erlebter Anteile, die Auflösung von Ich-Projektionen auf andere, sowie die Fähigkeit, sich widersprechende Aspekte und Meinungen zu intergrieren. Diese Aspekte gehen stärker auf Sichtweisen, Haltungen, Werte, … ein, so dass letzten Endes auch die Sinnorientierung von Organisationen, Führungssystemen, … z.B. in Form des sinnorientierten Führens als Tool zur Verfügung steht.

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Die gelingenden, sozialen Beziehungen sind im Sinne der WHO ein Aspekt der Gesundheit, insofern ist Führen auf Augenhöhe auch ein Aspekt von gesund Führen.

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