Zusammenfassung

Veränderungen in Unternehmen und Organisationen resultieren aus verschiedenen Anlässen. Beispiele für diese Anlässe sind das Betriebliche Gesundheitsmanagement (BGM), Arbeit 4.0, Führung in Wandel der VUCA-Welt oder Digitalisierung. Weiterhin sind auch agile, digitale Transformationen Entwicklungsprozesse wie auch die Kulturentwicklung, Personalentwicklung oder Strukturentwicklung beschriebene Anlässe für OE-Prozesse.  Organisationsentwicklungsprozesse  (OE-Prozesse) werden in Unternehmen auch Teil der Unternehmensentwicklung verstanden. Sie resultieren aus kontinuierlichen Verbesserungsprozessen (KVP) / continuous improvement processes (CIP) oder anderen Aspekten wie lernende Organisation und Managementteilgebieten wie Qualitätsmanagement, Risikomanagement, Chancenmanagement oder Wissensmanagement.

Beispiele aus dem öffentlichen Dienst, der Lehre und privaten Unternehmen

Die Möglichkeiten und Gründe für OE-Prozesse sind mannigfaltig und so verschieden wie die Unternehmen /Organisationen und deren Akteure selbst. Fast allen gemein ist jedoch, dass auf diesen Wegen die Effizienz der Ressource Personal um durchschnittlich 30 % steigen soll. Einige Erfahrungen und Anlässe sind in den nachstehenden Quellen beschrieben.

  • Staehler. (2008) 1, 2, 3 Schuldenfrei: Wie die Stadt Langenfeld aus Amtsschimmeln Rennpferde machte – die Erfolgsformel zur Sanierung städtischer Finanzen, Linde Verlag, S. 103 (Buch*)
  • Kein Stress mit dem Stress, Praxisordner für Führungskräfte und Unternehmen, für den öffentlichen Dienst, Handel und Warenlogistik, …, psyga
  • Prof. Dr. Nieschmidt. Vortrag: Mitarbeiterführung auf dem Prüfstand – Führungshandeln statt Führungstechniken 2/2, YouTube
  • Prof. Handke (Universität Marburg). Vortrag: Hochschullehre Digital – Lehren und Lernen im 21. Jahrhundert YouTube

Agile, digitale Transformation

Die frei gewordenen Kapazitäten bei der Ressource Personal aus den Effizienzsteigerungen werden unterschiedlich verwendet. In der Stadt Langenfeld wurden teilweise neue bürgerfreundliche Produkte angeboten oder das Rathaus an Samstagen geöffnet. An anderer Stelle ist man froh, wenn Effizienzsteigerung und Personal-Recruiting in den nächsten 10 Jahren die Lücke schließen können, die aus einer überalterten Belegschaft resultiert.

Diese Hoffnung ist auch ein Einstieg in die agile, digitale. Transformation. Zum einen wollen Unternehmen, Organisationen und somit auch Verwaltungen und Handwerksbetriebe junge Leute anlocken, um den Nachwuchs und die Nachfolge zu sichern. Zum anderen zeigt sich, in Langenfeld oder an der Universität Marburg, dass die agile, digitale Transformation die Qualität der Beziehungen unter Menschen verbessert, da diese Beziehungen durch die Digitalisierung von Administration, Controlling, … befreit werden. Es entsteht „Quality Time“ für Beratung, Coaching, Mentoring oder Tutoring. Diesen Rollenwechsel sieht die agile Transformation für Personen in der Menschenführung vor, insofern ist die digitale Transformation nicht von der agilen Transformation abtrennbar.

Ein weiterer Aspekt wird deutlich, der im Widerspruch zum Einstiegsgedanken bei der Ressource Personal steht. Die Effizienzsteigerung ist bei der agilen, digitalen Transformation nicht der eigentliche Punkt, sondern die Effektivität. Sprich, es werden Regelprozesse digitalisiert, so dass die Ressource Personal durch die Ressource Sachmittel ersetzt wird. Die Menschen werden sich demzufolge mehr den Anliegen und Vorfällen außerhalb der Regelprozesse widmen, also um die Ausnahmen, einmaligen Vorgänge und die Verbesserung von digitalisierten Prozessen. Gerade der letzte Punkt ist wichtig, da automatisierte Prozesse von der Maschinenseite her keinen eigenen Veränderungsimpuls haben. Dieser Impuls ist Menschen vorbehalten. Weitere Aspekte der Strategieberatung wie Legalität (rechtliche Korrektheit) und Legitimität (Akzeptanz von Kunden, Nutzern, Mitarbeitern, …) sind auch Bestandteil einer agilen, digitalen Transformation, auch wenn diese Aspekte teilweise vernachlässigt oder erst spät im Transformationsprozessen gesehen werden. In der Transformationsberatung werden diese Aspekte aufgegriffen.

Es gibt darüber hinaus weitere Anlässe und die Ziele. Von einzelnen Personen in ihrer Organisation werden diese Anlässe und Ziel als komplex und breit gestreut wahrgenommen oder auf werden aus der Einzelperspektive auf einen Aspekt reduziert. Beides kann vom Beginnen abhalten, Sand ins Getriebe bringen und ein Gelingen unwahrscheinlicher machen. Greifen Sie auf mein Know-how und meine situations- und rollengerecht eingesetzte Intuition als Navigator zurück mit den Lösungen zur Organisationsentwicklung oder mit dem  – agilen – hybriden – Project Coaching zurück.

Kulturentwicklung

Sie meinen, nur noch von einer Besprechung in die nächste zu gehen und dass sich andere hierdurch ebenfalls belastet fühlen. Bei Ihnen entsteht der Wunsch, die Kommunikation in der Organisation und unter deren Mitgliedern zu verbessern.

Haben Sie als Führungskraft das Gefühl, dass mehr dahinter steckt, wenn einzelne Mitarbeiter regelmäßig bei Kleinigkeiten, um Ihre Zustimmung bitten, obwohl diese ansonsten gut und selbstständig arbeiten.

Wundern Sie sich, dass Konflikte in Ihrer Organisation von den höheren Führungsebenen als „Kindergarten” oder „Kämpfe um die Hackordnung im Hühnerstall” bezeichnet werden.

Personalentwicklung

Sie spüren bereits die Auswirkungen des Fachkräftemangels und des Demografischen Wandels und machen sich im strategischen Personalmanagement Gedanken, wie Sie die entstehenden Lücken durch den Generationswechsel und die ungeplante Fluktuation schließen.

Sie stellen im Personalcontrolling fest, dass sich die Kennzahlen zu Erkrankungen, Betriebsunfällen, Überlastungsanzeigen oder betrieblichen Eingliederungen nach längerer Krankheit in eine nicht gewünschte Richtung bewegen. Diese messbaren Größen aus dem Personalcontrolling stimmen zudem mit Ihrer Wahrnehmung überein, dass Mitarbeiter wie Führungskräfte über wenig fruchtbare Eingliederungsgespräche berichten. Sie erinnern sich gerade, dass die Mitarbeitergespräche und Jahresgespräche mit den Zielvereinbarungen auch häufiger Thema sind oder wie ein Tabu-Thema gemieden werden.

Strukturentwicklung

Sie haben erkannt, dass in verschiedenen Organisationseinheiten dieselben Prozesse stattfinden und wollen diese zukünftig in einer zentralen Organisationseinheit / Shared Service bündeln, um Synergien zu aktivieren.

Vor dem Hintergrund einer möglichen Umsatzsteuerpflicht im Leistungsverkehr unter juristischen Personen öffentlichen Rechts ist die Rentabilität einzelner Konzerntöchter der Kommune nicht mehr gegeben, so dass Sie beschlossen haben, diese zu rekommunalisieren.

Sie haben mit Ihrer Organisationsabteilung beschlossen, den Hinweisen und Empfehlungen aus Berichten der Gemeindeprüfungsanstalt oder anderer Unternehmensberatungen zu folgen und diese im Sinne der systemischen Organisationsentwicklung und der Organisationsberatung umzusetzen.

Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) - continuous improvement process (CIP)

Die Theorie setzt einen fortlaufenden Veränderungsprozess (= Organisationsentwicklung als Prozess) in Ihrer Organisation voraus, der Ihre Organisation bis zum heutigen Stand führte. In diesem fortlaufenden Prozess wird erkannt, dass weitreichendere Änderungen zur Effizienzsteigerung oder zur Sicherstellung der Überlebensfähigkeit im Unternehmen erforderlich sind. Die Idee für einen Change Prozess mit Change Management wird entwickelt. Im laufenden Change Prozess werden klar abgrenzbare Aufgabenstellungen identifiziert, die ggf. in einem Projekt mit zugehörigem Projektmanagement bearbeiten werden. Diese Projekte bestehen bspw. aus Pilot- oder Versuchsprojekten oder dem Roll-out über die gesamte Organisation. Die Ergebnisse der Projekte werden dem Change Management zur Verfügung gestellt. Der Change Prozess läuft in der Regel weiter, bis die Optimierung abgeschlossen ist und der weitere Veränderungsbedarf über die >Organisationsentwicklung als Prozess< sicher gestellt ist.

Wenn Sie mich einladen, komme ich als externer Berater an irgendeiner Stelle und auf einer der drei Ebenen in den Ablauf hinein. Das anfängliche schnelle Auflösen komplexer Aufgabenstellungen in handhabbare Teile und das Auswählen der relevanten Teile sind von Kundenseite an mir besonders geschätzte Fähigkeiten. Manchmal laden Sie mich ein, wenn vorherige Lösungen zu einem unerwarteten Ergebnis führten oder unerwartete Nebeneffekte auftraten. Meine Fähigkeit Lösungen hinter der nahe liegenden anzubieten, hilft Ihnen in diesen Fällen, Veränderungsprozesse oder Projekte wieder in die gewünschte Richtung zu leiten. Andere Lösungen zum Begleiten und Absichern beim Umsetzen von Veränderungsprozessen erfahren Sie unter Personalentwicklung oder Managementberatung.

Systemische Organisationsentwicklung schaltet menschliches Verhalten wie Reaktanz, Widerstände und Konflikte nicht aus und ist eine meiner eingesetzten Methoden. Die systemische Transaktionsanalyse und meine umfangreiche Projekterfahrung helfen Ihnen durch Prävention, das Ausmaß in Grenzen zu halten oder als Verantwortlicher eine gesunde und angemessene Distanz zu finden und zu behalten. Hier bietet auch der Contentletter zu Führen und Führungssysteme verschiedene Perspektiven. Die agile Welt darf in der heutigen Zeit natürlich auch nicht fehlen.

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